Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной работы и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентации, и, как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся взаимно уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого. Общеизвестно, что нет двух абсолютно похожих людей. Мы имеем различную внутреннюю энергетику, силу характера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

Таким образом, в команде постепенно проявляются собственные, признанные всей командой, затейники, умельцы, поэты, «пройдохи» (в хорошем смысле), мыслители. Личностные способности различных членов команды в итоге обретают форму неформального ресурса команды, который она целенаправленно использует в различных ситуациях. Таким образом, в команде возникает, на основе добровольности и общего согласия, неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для решения различных ситуаций в благоприятном для команды направлении.

Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений. Для спонтанных ситуаций команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение по принципу «у тебя лучше всех это получится».

Выделим три основных типа ролевого распределения в команде — в соответствии со следующими тремя разновидностями наиболее характерных и важных для команды ситуаций:

I тип ситуаций — «Профессиональная деятельность»;
II тип ситуаций — «Взаимодействия с внешней средой»;
III тип ситуаций — «Решение сложных проблем».

I тип ролевого распределения: «Профессиональная деятельность»

Для этого типа определяющим является место каждого члена команды в технологическом цикле основной профессиональной деятельности (производственной, управленческой, научной, гуманитарной); основные роли здесь вполне очевидны:

• «организатор-координатор» — как правило, это руководитель команды;
• «главный специалист» (2—3 чел.) — члены команды наиболее высокой квалификации, выполняющие ключевые операции (процедуры, работы) технологического цикла профессиональной деятельности;
• «напарник» — (1—2 чел.) члены команды, работающие в связке с «главными специалистами» под их руководством;
• «завхоз-ремонтник» — член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;
• «агент по снабжению» — член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

II тип ролевого распределения: «Взаимодействие с внешней средой»

Здесь ролевые функции определяются всей командой (и только командой!) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды. Основные роли:

• «аналитик» — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;
• «переговорщик» — член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, «гений общения»;
• «скептик» — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;
• «лоббист-доставала» — наиболее «пробивной» член команды, который «все может достать», у которого обширные внешние связи;
• «душа команды» — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.

III тип ролевого распределения: «Решение сложных проблем»

Здесь также ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Основные роли:

• «генератор» — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, «генератор идей» с хорошо развитым творческим мышлением;
• «концептуализатор» — член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее «законченный вид», сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и «обычным» людям;
• «оптимизатор» — член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, продумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;
• «реализатор» — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно это — руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно «расставить всех по местам»;
• «критик» — тот же «скептик» из II типа ролевого распределения.

Важно отметить, что команда может возлагать на своего наиболее выдающегося в личностном плане члена команды не одну, а две и более ролевых функций, что естественно повышает его вес и влияние в команде.

Поскольку II и III типы ролевых распределений являются неформальным ресурсом команды, то внешние установки и рекомендации руководства в этом плане крайне нежелательны, так как могут привести не к консолидации команды, а к ее разобщению и предубежденности против тех членов команды, неформальные ролевые функции которых «навязываются сверху». Тем не менее подбор кандидатов в команду производится руководством (а лучше самим руководителем команды) с учетом их личностных способностей и возможного места в неформальных ролевых распределениях II и III типа.

Вот, на наш взгляд, каким образом распределялись роли в известной команде мушкетеров Александра Дюма (д"Артаньян, Атос, Портос и Арамис):

1. «Организатор-координатор» — Атос
2. «Главный специалист» — все четверо в равной степени
3. «Напарник» — все четверо в равной степени
4. «Завхоз» — Портос
5. «Агент по снабжению» — д"Артаньян

1. «Аналитик» — Атос
2. «Переговорщик» — Арамис, д"Артаньян
3. «Скептик» — Портос
4. «Лоббист-доставала» — Портос
5. «Душа команды» — д"Артаньян

III. Решение сложных проблем

1. «Генератор» — д"Артаньян
2. «Концептуализатор» — Атос
3. «Оптимизатор» — Арамис
4. «Реализатор» — Портос
5. «Критик» — Атос, Портос

И — «детский пример» из команды всеми любимого Винни-Пуха (Винни-Пух, Пятачок, Сова, Ослик Иа-Иа)

I. Профессиональная деятельность

«Организатор-координатор» — Винни-Пух
«Главный специалист» — Винни-Пух, Сова
«Напарник» — Пятачок
«Завхоз» — Пятачок
«Агент по снабжению» — Винни-Пух

II. Взаимодействие с внешней средой

«Аналитик» — Сова
«Переговорщик» — Винни-Пух
«Скептик» — Ослик Иа-Иа
«Лоббист-доставала» — Винни-Пух, Пятачок
«Душа команды» — Винни-Пух

III. Решение сложных проблем

«Генератор» — Винни-Пух
«Концептуализатор» — Пятачок
«Оптимизатор» — Сова
«Реализатор» — Винни-Пух, Пятачок
«Критик» — Ослик Иа-Иа

Как видно, Винни-Пух совмещает одновременно несколько функций, что делает его незаменимым членом команды.

В процессе командообразования каждый участник определяет свое место в системе персональных и деловых отношений в контексте организации. Этот процесс называется позиционированием. Позиционирование осуществляется согласно целям, на достижение которых направлена команда. Для каждого члена команды определяется перечень функций, которые будут им выполняться согласно его позиции (напомним, поведение, ожидаемое от лица, занимающего определенную позицию в команде, называется ролью). Важно, чтобы эти функции были правильно адресованы их потенциальным носителям и соответствовали их индивидуальным особенностям. Здесь встает вопрос о командном распределении ролей.

При формировании команд учитываются как функциональные роли, т.е. поведение участника, ожидаемое группой, которое определяется предметным содержанием выполняемой им деятельности (финансовой, маркетинговой, производственной и пр.), так и командные (групповые) роли, т.е. модели поведения, которые обеспечивают продуктивное взаимодействие членов команды друг с другом. Обе эти реальности – предметное содержание деятельности и человеческий фактор – представлены в общем понятии "роль".

В определении ролевых позиций в команде используются как типологические подходы (концепция Д. У. Кейрси о психотипах (интеллектуальных ролях), в которой выделяются четыре позиции: стратег – дипломат – тактик – логистик)), так и ролевые подходы (так, в концепции Т. Ю. Базарова тоже содержится четыре ролевые позиции (организатор – администратор – управленец – руководитель)), а в модели Р. М. Белбина фигурирует восемь командных ролей (координатор – реализатор – контролер – мотиватор – генератор идей – аналитик – вдохновитель – снабженец, позднее была добавлена роль "специалиста"). Команда считается сбалансированной, если в ней представлены основные предметные и интеллектуальные позиции.

Типологический подход при решении задачи позиционирования членов команды может:

• – применяться при формировании управленческих связок типа лидер – менеджер или лидер – менеджер – фасилитатор;
• – использоваться для контроля ролевой сбалансированности команды (степени ее гетерогенности);
• – помочь прояснить ролевую структуру самой команды, ее сильных и слабых сторонах.

Мы уже отмечали, что при комплектовании управленческих команд наиболее целесообразно использование ролевого подхода. Суть подхода заключается в том, что команда не сможет эффективно работать, если все задачи и функции, из которых состоит управленческая деятельность, не будут реализованы и устранены все слабые звенья.

Ролевой подход может быть представлен несколькими концепциями. Наиболее популярными в настоящее время являются:

• – концепция командных ролей Р. М. Белбина, которая позволяет выявить установки и способности к тем или иным командным ролям;
• – "колесо команды" Марджерисона – Мак-Кена, которая описывает восемь рабочих функций в процессе управления, анализирует типы задач, решаемых командой, и дает возможность оптимизировать управленческую деятельность;
• – модель управленческих ролей Т. Ю. Базарова, основанная на модели управленческой деятельности Г. П. Щедровицкого и описывающая четыре тина ролей и соответствующие им задачи, а также способности/компетснции для каждой роли.

Одной из самых востребованных в практике командообразования моделей является модель командных ролей Р. М. Белбина. Профессор Рэймонд Мередит Белбин (Великобритания) является создателем теории и модели "Роли в команде менеджеров", автором книг, ставших настольным пособием для менеджеров. Книга Р. М. Белбина "Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач" стоит в списке наиболее читаемых книг по менеджменту. Кроме того, такая популярность обусловлена наличием доступного диагностического инструментария – опросника самовосприятия Белбина, позволяющего оценить предпочтения по командным ролям.

Несколько лет экспериментов на производстве, анализа успешных и неуспешных команд, позволили выявить Р. М. Белбину восемь ролей членов эффективной команды, которые были сгруппированы в пары в соответствии с их функциональным назначением (табл. 6.6).

Важно отметить, что наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. По мнению Р. М. Белбина, список из восьми ролей необходим и достаточен для укомплектования команды. Однако это не значит, что все восемь командных ролей необходимы всегда – любой группе и в любой ситуации. На первом месте в любой команде – уравновешенность, баланс и наличие в команде ролей, выполняющих ключевые функции – лидерство, коммуникация, интеллектуальные разработки, деятельность по основному бизнес-процессу.

1) неэффективные команды, сложившиеся в несовершенной корпоративной культуре (они повторяют ошибки и заблуждения, которые есть в организации);

Таблица 6.6

Командные роли по Р. М. Бслбину

Тип/ символ	Функциональное назначение	Типичные черты	Положительные качества	Приемлемые недостатки
Реализатор (рабочая пчелка)/ РП	Менеджеры-трудяги	Консервативный, исполнительный	Организаторские способности, практичность, энергичность, самодисциплина	Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям
Контролер/КН		Скрупулезный, организованный, добросовестный, эмоционально неустойчивый	Способность завязывать дружеские отношения, стремление добиваться совершенства во всем	Тенденция беспокойства по поводу мелочей. Отвращение к выражению "выкинь из головы"
Координатор (руководитель)/ РК		Спокойный, уверенный в себе, управляемый	Способность без предубеждения выслушивать, рассматривать и оценивать достоинства всех предложений. Сильная мотивация на достижение поставленных целей	Обычные с точки зрения интеллекта и творческих способностей
Мотиватор/МТ		Очень нервный, отзывчивый, динамичный	Внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью, самоуспокоенностью или самообманом	Склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению
Генератор идей/ГИ	Интеллектуалы	Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный	Одаренность, изобретательность, интеллект, знания	"Витает в облаках", недооценивает практические детали или необходимость протокола
Аналитик/АН		Благоразумный, невозмутимый, предусмотрительный	Рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности	Отсутствие вдохновения или способности мотивировать других
Вдохновитель/ВД	Переговорщики	Социально ориентированный, спокойный, чувствительный	Способность нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух	Нерешительность в решающие моменты
Снабженец (изыскатель)/ СН		Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный	Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое. Проявляет стойкость в сложной обстановке	Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность

2) неэффективные команды с неудачной комбинацией индивидуальных характеристик ее членов, когда в силу разных причин не удается подобрать наиболее подходящую командную роль для каждого человека.

Согласно Р. М. Белбину, к командной работе способен не каждый человек. Примерно для 30% не удается подобрать командную роль. Такие сотрудники лучше всего работают в индивидуальном режиме. У остальных можно выявить две-три роли, на которые человек подходит лучше всего – это, как правило, главная и запасная роль.

В модели Белбина сохраняется принцип гетерогенности. Так, автором специально были рассмотрены гомогенные команды тина "Аполлон", состоящие из одних "генераторов идей". Оказалось, что, несмотря на объединение интеллектуалов с высоким уровнем творческих способностей, продуктивный потенциал работы такой команды намного ниже, чем продуктивность при индивидуальной работе.

Модель командных ролей Белбина может иметь широкое применение. Ее можно использовать, чтобы подумать о балансе в команде перед началом проекта; воспользоваться ею, чтобы определить и, таким образом, управлять межличностными различиями членов существующей команды; использовать, чтобы развивать в себе командного игрока. Модель является "путеводителем" по развитию сильных сторон команды и преодолению слабых, а также сильных и слабых сторон каждого члена команды, выполняющего ту или иную роль.

Идея групповых ролей получила дальнейшее развитие в модели "Колесо команды", разработанной Марджерисоном и Мак-Кеном (1991) (табл. 6.7). Процесс управления в данной модели разделен на восемь рабочих функций и одну область координационной деятельности под названием "формирование связей"/"связи". Символически модель представлена в виде колеса с восемью сегментами и сердцевиной. В соответствии с этими восемью основными функциями фиксируются восемь типов индивидуальных предпочтений, или командных ролей. Для "формирования связей" отдельной роли не выделено, поскольку считается, что это тип деятельности может выполнять любой член команды с развитыми коммуникативными установками.

Таблица 6.7

Модель Марджерисона – Мак-Кена

Тип задач (рабочие функции)	Роль. Индивидуальные предпочтения
Консультирование – получение и предоставление информации через внешние и внутренние связи	"Докладчик-консультант". Справляется со сбором информации и может сделать информацию доступной и понятной для других. Предпочитает собрать всю информацию до начала действий. Избегает конфликтов и прямых столкновений
Новаторство – выдвижение новых идей и продвижение их в жизнь	"Новатор-разработчик". Обладает широтой взглядов, ориентацией на будущее, готовностью слушать и воспринимать информацию, стремлением к совершенствованию, выходу за рамки стандартных решений. Поглощен своими идеями, может быть рассеянным и невнимательным. Может оставаться непонятым
Стимулирование – передача обращения клиентам и основным заинтересованным сторонам внутри организации и вовне	"Исследователь-промоутер". Может становиться инициатором перемен, энергичен, способен работать по нескольким направлениям одновременно, быстро улавливает происходящее. Предприимчив, обладает навыками убеждения. Не интересуется аспектами контроля и организации, может не уделять достаточно внимания деталям
Развитие – деятельность по планированию и подготовке (испытание повой продукции, анализ показателей закупок, проектирование, развитие новых областей бизнеса, реорганизация, разработка новых систем деятельности)	"Специалист по оценке и развитию". Испытывает желание продвигать идеи и внедрять нововведения, склонен к проектной деятельности. Не всегда генерирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других, не забывает о "подводных камнях". Может потерять интерес на стадии функционирования
Организация – урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами,	"Координатор-организатор". Склонен оказывать влияние на события, легко принимает решение. Продвигается по направлению к цели, преодолевая конфлик-
включает четыре фактора: внешний технический фактор (система), внутренний технический фактор (договора), внутренний человеческий фактор (персонал), внешний человеческий фактор (клиенты)	ты, концентрируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограничениях. Подчиняет свою деятельность плану. Может игнорировать интересы других людей
Производство – разработка и реализация систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность	"Специалист по производству и доработке". Эффективно и квалифицированно выполняет работу. Практичен, рационален, концентрируется на реальных проблемах и проектах. Способен соблюдать сроки, работать по плану, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей. Способен выполнять одну и ту лее работу длительный срок, может сопротивляться изменениям
Контроль – имеет значение в регулярной деятельности и требует внимания к деталям (особенно важен при проверке продукции)	"Инспектор-контролер". Предпочитает работать самостоятельно, его вклад будет виден и эффективен, если команда понимает, что от него требуется. Идеальный исследователь, способен собрать множество информации, однако не склонен продвигать свои достижения и может затягивать сроки
Поддержание – обеспечение стабильного качества продукции и обслуживания клиентов. Определяет деятельность команды с точки зрения безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени	"Специалист по поддержанию достигнутого уровня". Более спокоен по сравнению с другими членами команды. Не склонен к незамедлительным реакциям, глубоко изучает вопрос до того, как действовать. Имеет твердые принципы и устойчивые ценности
Связи – обеспечение связей между: – членами команды; – командой и другими группами в организации; – командой и поставщиками; – командой и клиентами	Все роли. Любой член команды умеет слушать, готов оказать помощь, может управлять взаимодействием, обладает развитыми коммуникативными навыками, способен организовать принятие решений и постановку целей в группе, делегирует полномочия и распределяет ответственность, ориентирован на развитие команды

Модель "колесо команды" анализирует типы задач, эффективно и неэффективно решаемых командой. Для диагностики используются различные опросные методики, интервью и групповые рефлексивные сессии. В ходе рефлексивных сессий членов команды просят оценить значимость и качество решения командой тех или иных задач, после чего происходит групповое обсуждение. В результате, команда четко понимает, какие рабочие функции на текущий момент страдают, а какие выполняются относительно эффективно. В случае неэффективного исполнения функций происходит перераспределение командной роли. Таким образом, команда приобретает мощные рефлексивные средства для анализа деятельности и воздействия через обсуждение, проектирование и планирование собственной деятельности.

В отечественной психологии модель управленческих ролей разработана Т. Ю. Базаровым (2005). В основе модели – модель управленческой деятельности Г. П. Щедровицкого. Модель Базарова рассматривает процесс управления через четыре типа задач. Эти задачи объединены по принципу "от общего к частному":

• а) собственно управленческие задачи – стратегическое планирование и изменение положения организации на рынке:
  • – определение стратегических направлений развития организации и условий, при которых выбранные направления должны быть изменены;
  • – SWOT -анализ;
  • – определение стратегических целей и направлений развития организации;
  • – разработка стратегии; определение стратегических партнеров, установление связей;
• б) организаторские задачи – проектирование бизнес- процессов и организационной структуры, разработка мероприятий по достижению целей организации:
  • – инновации, модернизация, изменение бизнес-процессов;
  • – распределение работ и функций;
  • – проектирование деятельности подразделений и должностей;
  • – установление технологических норм, проектирование механизмов контроля за их соблюдением;
  • – распределение ответственности, установление норм деятельности;
• в) административные задачи – планирование и распределение ресурсов:
  • – оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и оргструктуры в режиме функционирования;
  • – тактическое планирование;
  • – оперативное распределение и перераспределение ресурсов;
  • – обеспечение контроля за использованием ресурсов подразделениями;
  • – оценка текущих результатов работы и их соответствия ресурсным ограничениям;
• г) задачи руководства – направление потенциала сотрудников, урегулирование вопросов, связанных с людьми:
  • – обучение, мотивирование, наставничество, регулирование конфликтов;
  • – отбор, расстановка и оценка сотрудников;
  • – обеспечение правильного понимания и выполнения подчиненными задач;
  • – трансляция организационных норм, ценностей, традиций и ритуалов поведения.

Соответственно типу задачи описываются четыре управленческие роли и необходимые для их исполнения компетенции (табл. 6.8).

Эффективная реализация роли предполагает, что сотруднику должны быть поручены соответствующие задачи, у него должна быть сформирована психологическая готовность к их решению и должны быть необходимые способности.

Таблица 6.8

Управленческие роли в модели Т. Ю. Базарова

Роль	Способности/компетенции
Управленец	Способность гибко переопределять свои цели и подходы, работать в ситуации неопределенности, ориентироваться на максимизацию выигрыша. Необходимые качества: нестандартность мышления*, гибкость мышления, стратегичность мышления*, гибкость в общении, мотивация достижения, готовность к изменениям*
Организатор	Четкое видение итогового результата и проектирование этапов его достижения, не увязая в деталях, способность оптимальным и непротиворечивым образом группировать функции, структурировать большие объемы информации, гибко учитывать ограничения при проектировании структур и технологий. Необходимые качества: системность мышления, гибкость мышления*, способность проектировать*, ориентация на конкретный результат; способность к ведению переговоров; готовность к изменениям
Администратор	Ориентация на стабильную деятельность, способность работать с большими объемами информации, оценивать затраты ресурсов, прогнозировать "временные" конфликты. Необходимые качества: системность мышления*, способность планировать*, ориентация на конкретный результат, способность к ведению переговоров, ответственность*
Руководитель	Авторитет и влияние в группе вне зависимости от должностного положения, способность сплотить группу, вдохновить, пробудить трудовой энтузиазм, важно уметь анализировать социально-психологический климат, прогнозировать и урегулировать конфликты. Необходимые качества: динамичность мышления, ориентация на конкретный результат, руководство группой*, эффективность взаимодействия с людьми*, гибкость в общении

Примечание : значком (*) обозначены ключевые способности/компетенции для каждой роли.

Модель Т. Ю. Базарова может использоваться для комплектации управленческих команд. Она оптимальна для случаев, когда требуется оценить управленческий потенциал выборки или проранжировать но их способностям к управленческой деятельности того или иного тина, а потом сформировать из них управленческую команду, например, при формировании резерва управленческих кадров. Модель оснащена для этого развитым психодиагностическим инструментарием. Модель позволяет сформировать команду, которая с высокой степенью вероятности справится с управленческими задачами различного типа, и определить границы ее полномочий. Кроме того, модель может использоваться для анализа системы управления организации в целом, благодаря тому, что в ней описаны критические точки управления.

Применение той или иной модели обусловлено конкретной управленческой ситуацией. Если ожидаются сбои, связанные с человеческим фактором или прогнозируемыми противоречиями внутри команды – оптимально использовать модели Белбина. Если команда имеет насыщенную коммуникацию с внешним миром – оптимальна модель Марджерисона – Мак-Кена, в которой максимально проработана тема коммуникативных связей. Если существуют значительные сбои в системе управления внутри организации как таковой или нет уверенности в объеме полномочий, делегируемых команде, то перед формированием управленческой команды целесообразно провести диагностику, основываясь на модели Базарова.

Ни для одной команды не существует единственного идеального набора ролей. Фактически они уникальны в каждой команде. Однако можно описать несколько относительно инвариантных ролей для всех групп, например, "лидер", "эксперт" (авторитет), "новичок", "оппозиционер".

Так, командный лидер – это тот, кто лучше других способен организовать группу на выполнение деятельности, объединить участников па основе общих для них интересов и поддерживать их приверженность общим ценностям. Лидер умеет определять приоритеты, мотивировать последователей, владеет искусством межличностных отношений, харизматичен, способен идти на риск, гибок, нацелен на преобразование и развитие. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, путем разработки видения будущего и путей его достижения. Он постоянно пытается разработать новые и неоднозначные решения проблемы. Лидерство – это процесс активного межличностного влияния, возникает в системе неформальных отношений, которые, в свою очередь, распадаются на деловые и эмоциональные. Следовательно, можно говорить о деловом и эмоциональном типе лидерства.

Командный менеджер, в отличие от лидера, является администратором, выполняет функции ориентировки и контроля. Он разрабатывает план, который является основой его действий, полагается на систему, работает по целям других. Как правило, эти две функции (лидерская и менеджерская) трудно сочетаются. Для эффективного выполнения лидерских задач требуется мысленное опережение и выход за пределы ситуации, а для выполнения менеджерских задач нужно действовать в режиме реального времени, погружаясь в детали наличной ситуации. Исходя из этого, связка "лидер – менеджер" является "минимальной структурной единицей, необходимой для успешного управления деятельностью группы".

Проблема командообразования непосредственно связана с немалой ролью руководителя в этом процессе. Можно описать изменения роли и позиции руководителя по мере формирования команды (табл. 6.9). Профессионализм руководителя во многом определяется его способностью преобразовать структурные подразделения организации в профессиональные саморегулирующиеся команды.

Таблица 6.9

Изменение позиции руководителя по мере развития команды (по О. Евтихову, 2007)

Стадии развития команды	Роль руководителя и его задачи
1. Начинающая команда	Руководитель находится в центре всех взаимодействий в группе. Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает их, контролирует результаты и эффективность деятельности каждого подчиненного. Основные задачи руководителя: определение функций подчиненных, обеспечение их возможности выполнять свою работу самостоятельно и нести ответственность за свои действия
2. Команда переходного	Члены команды формируют соответствующую профессиональную компетентность и принимают на себя все большую ответственность за выполняемую работу, руководитель освобождается от необходимости контролировать действия каждого подчиненного и предоставляет членам команды напрямую взаимодействовать друг с другом при решении задач. При этом внимание руководителя перемещается с контроля за деятельностью каждого подчиненного на координацию внутригрупповых взаимодействий сотрудников. Основные задачи руководителя: обеспечение возможности подчиненных самостоятельно и напрямую взаимодействовать друг с другом, осуществление контроля за общегрупповой деятельностью
3. Опытная команда	Члены команды приобретают опыт профессионального внутригруппового взаимодействия, руководитель позволяет членам команды самим координировать общегрупповую деятельность. Он затрачивает меньше времени на отслеживание повседневной деятельности сотрудников, следовательно, остается больше времени на получение дополнительных внешних ресурсов для команды и управления внешними отношениями группы. Основные задачи руководителя: осуществление контроля за эффективностью деятельности команды, управление взаимоотношениями с внешними инстанциями
4. Зрелая команда	Команда несет полную ответственность за свою работу. Она сам решает большинство административных и профессиональных вопросов, самостоятельно планирует свою работу, распределяет роли и обязанности, преодолевает технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне. Руководитель получает возможность перейти на управленческий уровень. Он координирует взаимодействие нескольких команд и распределяет ресурсы между ними. По запросам команды руководитель может оказывать ей непосредственное содействие (в этом случае команда переходит на предыдущую стадию), либо привлекает для этого внешние источники

Профессиональное становление руководителя может быть представлено формулой "Руководство – Управление – Лидерство". Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчиненным, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функциях позиционного лидера.

Роль нового члена команды не менее интересна. С одной стороны, члены команды часто ожидают, что новички будут озабоченными, пассивными, зависимыми и конформистски настроенными. Более того, новички с такими характеристиками с большей вероятностью будут приняты старыми (полноправными) членами команды. С другой – новички неизбежно представляют некоторую угрозу команде. Часто это бывает из-за свежего и относительно объективного взгляда на команду, а это заставляет их задавать вопросы или выражать мнения, вызывающие беспокойство.

Можно выделить разные роли для "новичков":

• 1) визитеры – те, от кого ожидается, что они останутся в команде на короткое время и не смогут помочь в достижении долгосрочных целей, поскольку считается, что у них недостаточно приверженности, их способность изменить команду не обсуждается;
• 2) переходящие сотрудники – те, кто недавно принадлежали к похожей группе и обладают опытом;
• 3) замещающие сотрудники – занимают место бывших членов;
• 4) консультанты – присоединяются к команде, чтобы изучить методы работы и предложить улучшения.

Формирование команды невозможно без развития ее членов, их групповой социализации. Попадая в команду, индивид последовательно развивается, в нем происходят когнитивные, аффективные и поведенческие изменения, являющие результатом взаимовлияния индивида и группы на протяжении всего времени взаимодействия.

Для успешного функционирования команды необходимо четкое позиционирование и распределение командных ролей. Общая идея комплектования команд заключается в том, чтобы определить, кто из команды может выполнить ту или иную роль с максимальной эффективностью, и сделать так, чтобы по возможности выполнялись все роли, необходимые для эффективной деятельности.

Кто Отелло, кто Золушка, а кто Арлекин? Почему генератора идей нельзя назначать контролером, а талантливого контролера - исполнителем и кто способен сгладить в команде острые ситуации? О распределении ролей в команде порталу сайт рассказала Кристина Туфрина , HR компании «1С-Рарус» в г. Санкт-Петербург.

- Кристина, как распределение ролей в команде может определять успех дела? Насколько важно грамотно подойти к вопросу?

Очень важно! До 80% успеха работы команды зависит от четкого и грамотного распределения ролей. Правильно, когда эти роли распределяет руководитель - например, руководитель проекта, или директор, формирующий проектную команду, при участии HR. Если руководство этого не делает, роли все равно будут: это особенность функционирования любого коллектива. Просто тогда они распределятся произвольно, спонтанно, по принципу «что у меня получается - то и делаю». Если руководитель не учитывает распределение ролей, может случиться, что в команде появится два явных генератора идей, и при этом - ни одного исполнителя. Такая команда вряд ли будет успешной. Наша компания работает в сфере IT, где необходимо формировать проектные команды. И подбирая людей на проект, мы всегда учитываем, кто из них какую роль может выполнять.

Важно, чтобы были учтены все профессиональные роли - то есть, например, консультант, программист, руководитель проекта и т.д. И при этом - чтобы присутствовали все необходимые социальные роли.

Команда, в которой учтены все необходимые роли, быстрее достигает результата. В такой команде нет внутренних конфликтов, коллектив сплочен, каждый член команды интуитивно понимает, что ему делать, и чувствует себя комфортно. А вот при навязанном распределении ролей (например, когда руководитель назначает на ту или иную роль неподходящего для нее человека) могут возникать конфликты, людям будет сложно вместе работать, выполнять несвойственные им функции, коллектив может не признавать чью-то роль.

Например, я наблюдала ситуацию, когда человек, являющийся стопроцентным исполнителем, вынужден был выполнять роль координатора. Это было сложное внутрикомандное взаимодействие, остальные члены коллектива не признавали его полномочий, да и сам он с трудом справлялся с этой ролью.

- Расскажите о ролях, почему каждая сама по себе необходима?

Существуют различные классификации «психологических» ролей. Я могу выделить основные:

- Генератор идей - человек, отличающийся нестандартным, гибким, быстрым мышлением. Тот, о ком можно сказать - «креативно мыслит». Его сложно загнать в строгие рамки, ему нужна определенная свобода, чтобы, собственно, генерировать новые идеи.

- Исследователь - энтузиаст, способный выявить новые возможности или ограничения, найти ресурсы, разобраться в трудных задачах. Обычно именно этот человек придумывает, как наилучшим образом реализовать идею.

- Координатор - часто это неформальный лидер. Он координирует всю команду, хорошо делегирует, понимает, как управлять имеющимися у команды ресурсами, включая людей. Это - организатор.

- Контролер - стратег команды, рассудительный и не склонный к принятию решений на эмоциях. Это ответственный человек, готовый следить за ходом выполнения задачи и принимать необходимые меры в случае отклонения от плана.

- Дипломат - человек, чья функция необычна и очень важна. Он отвечает за дух команды и сплочение коллектива. Часто именно он является посредником между всей командой и трудным в общении руководителем. Он лоялен и гибок психологически, неконфликтен. Тоже может быть неформальным лидером, поскольку обычно нравится всем, легко со всеми находит общий язык, способен свести потенциальные конфликты между членами команды « на нет» .

- Исполнитель - тот, кто реализует идею. Дисциплинированный, надежный сотрудник, на которого можно положиться. При наличии ресурсов он обязательно выполнит задачу в срок.

- Узкий специалист , советчик - опытный сотрудник, обладающий важными знаниями в конкретной узкой сфере. Его экспертиза очень ценна для коллектива. В команде он выполняет роль консультанта.

Может быть так, что какая-то роль в команде отсутствует. Бывает, что один человек совмещает в себе две и даже три роли. Обычно это опытные сотрудники, работающие в компании длительное время. Если в команде нет человека, которому можно было бы поручить какую-то роль, такие люди берут эту роль на себя. Например, генератор идей может быть контролером или координатором, а то и тем, и другим.

Есть роли, без которых команда функционировать не сможет. Например, исполнитель. Если его не будет, то идеи, рожденные генератором, не будут реализовываться, а контролеру вообще нечего будет контролировать.

- Расскажите о ваших кейсах по распределению ролей - что, как показала практика, нужно учитывать управленцу?

Мы работаем на рынке IT. В этой сфере специалисты действуют в команде из 4-6 человек. Среди них программисты, консультанты и руководитель проекта, каждый выполняет и свою профессиональную роль, и некую личностную, «психологическую». Формируя команду для проекта, я как HR понимаю, кто какую роль способен на себя взять.

Но иногда проектов много, и подобрать быстро команду людей, идеально подходящих друг другу по ролям, невозможно. Так, однажды я столкнулась с ситуацией, когда руководителем проекта стал сотрудник, психологически больше подходящий на роль генератора идей. В команде был консультант, являющийся по своему характеру контролером. Их взаимодействие в команде было сложным: руководитель мыслил нестандартно, креативно, а консультант-контролер не всегда был готов воспринимать его поручения. Чтобы команда не потеряла в эффективности, мы добавили в нее ярко выраженного дипломата, который в итоге и сгладил острые углы, узкого специалиста, обладающего опытом работы в похожем проекте и в похожей команде, и отличного исполнителя.

В итоге руководитель-генератор идей и консультант-контролер периодически не были согласны с идеями друг друга, но зато все остальные в это время уже включались в процесс, и работа спорилась. Постепенно «контролерские» черты консультанта сами собой переориентировались на работу всей команды, он начал контролировать ход работы, а руководитель, сосредоточенный на поисках путей решения задач, с удовольствием делегировал ему эту функцию контроля. И система гармонизировалась.

В другой команде у нас успешно сотрудничали руководитель, выполнявший две роли генератора идей и дипломата, и консультант, тоже с двумя ролями - узкого специалиста и координатора. В итоге именно консультант четко формулировал цели и управлял ресурсами, помогая таким образом руководителю. Тот был сосредоточен на разработке стратегии и поиске решения поставленных задач. Координатор являлся неформальным лидером и имел авторитет в команде, однако его экспертиза была слишком узкой для того, чтобы назначать его руководителем. Он, как узкий специалист, давал ценные советы и вносил необходимые коррективы в рабочий процесс. Проект в итоге был очень успешным.

Так что успех проекта напрямую зависит от грамотно подобранных ролей и их исполнителей. HR в данной ситуации является своего рода режиссером, который знает, на какую роль какой сотрудник претендует.

Помимо того, что в должностных инструкциях прописаны определенные права и обязанности сотрудников, в любой команде необходимо, чтобы каждый четко знал свою роль и выполнял свойственные этой роли действия.

Существует ряд критерий, определяющих закономерности распределения ролей в группах:

Роль определяет действия сотрудника с членами группы

Каждая роль подразумевает свои права и обязанности

В случае, когда членом группы не выполняются функции роли, случаются конфликты и сбои в работе

Группа работает на ура только тогда, когда все сотрудники честко знают свои роли и добросовестно исполняют свои обязанности

Когда меняется лидер - меняется распределение ролей

Человек может выполнять одновременно несколько ролей

Для того, чтобы достигнуть успеха в коллективной работе, необходимо избежать доминирования какой либо из роли.

Известные доктора Рэймонд Мередит Белбин и Рауль Шендлер выдвинули свои теории распределения ролей, которые в настоящее время активно используется в HR-практике.

По Шендлеру, ролевую динамику в команде можно представить так:

"Альфа" - независимый лидер группы, активный деятель. Уверен в себе, всегда стоит на первом месте, но при этом, связывает свою судьбу с жизнью группы.

"Бета" - так называемый эксперт-аналитик. Общается с группой путем общения с "альфой". Характеристика таких сотрудников - много знают, много умеют, но при этом нейтральны, безучастны, безэмоциональны. Обычно такие люди являются хранителями устоявшихся правил и норм.

"Гамма" - таких людей еще называют "амебами". Они пассивны и легко ко всему приспосабливаются, зачастую безответственны.

"Омега" - как правило, такие сотрудники - изгои. Они отстают от других из-за неумения или неспоспобности, неуверенности.

Исходя из теории Рауля Шендлера, человеку свойственно выполнять разные роли, в зависимости от ситуаций. В межличностных отношениях это может быть одна роль, в группе другая. А если в группе какой-то роли попросту нет, то работа группы будет неэффективной. Поэтому, чтобы в коллективе была налаженная работа, нужно соблюдать все внутренние механизмы групповых процессов. Если возникают недоразумения, необходимо выполнять следующие действия:

Помогать группе преодолеть бюрократические барьеры;

Минимизировать конфликты, недоверие и т.д.

Реализовать потенциал сотрудничества.

По мнению же Белбина, каждый выполняет несколько ролей, в зависимости от конкретного вида деятельности и общения с другими людьми. В какой из ролей реализуются сильные стороны человека, такую роль он и предпочитает.

Стоит учесть несколько факторов:

1) разные задачи лучше решаются людьми, успешно выполняющими соответствующие задачам роли;
2) люди склонны прилагать больше усилий в решении тех задач и выполнении тех ролей, которые они предпочитают;
3) люди стремятся к удовлетворенности в работе, поэтому если не добиваются успехов, то переходят на другое место.

По мнению Белбина, в каждой группе есть девять ролей, которые являются не стереотипами, а определенным стилем деятельности.

Роли, ориентированные на интеллектуальную деятельность:

Роли, ориентированные на практическую деятельность:

Нейтральная роль

Если в команде возникает конфликтная ситуация, руководитель должен правильно определять необходимые роли и организовывать совместную работу людей. Чем больше задач перед командой, тем важнее становится распределение ролей. Методика, выдвинутая Белбиным эффективна для какого-то конкретного проекта, а также при формировании новой компании.

Зачастую у руководителей нет осознанного понимания - какого сотрудника с какой ролью им не хватает. Есть такой принцип: "начни с себя". Он подразумевает, что менеджер по персоналу, прежде чем выбирать сотрудника на определенную роль, должен сначала сам для себя понять - какую конкретно роль он сам играет, а для этого:

Нужно задать себе несколько вопросов о своей деятельности, например: "Что, как и зачем я делаю?"

Пройти тест Белбин и предложить пройти его своим коллегам.

Хорошо, если менеджер по персоналу играет важные для группы роли, например "генератор идей". Но бывает и такое, что он оказывается вне команды - не знает задачи, стоящие перед командой, не разбирается во взаимоотношениях, происходящих в коллективе. Для того, чтобы получить определенное место в команде и авторитет у коллег, нужно ответственно относиться к своим обязанностям, а не считать, что роль в группе выдается "вместе с должностью". Именно это и есть главная и, увы, зачастую распространенная ошибка.

Начинающим свой бизнес

Деловая информация

Продвижение товаров и услуг

Управление персоналом

• Управление персоналом
• Построение и работа команды
  • Построение и работа команды
  • Как сделать командную работу эффективной
  • Как сохранять ресурсное состояние в бизнесе и в жизни
  • Самостоятельный сотрудник приносит больше денег
  • Как перестать бояться и начать командовать. Инструкция для управленцев
• Мотивация на развитие
• Учимся управлять временем и собой
• Управление конфликтом
• Учимся управлять стрессом

Как правильно...?

Деловой этикет

Деловые коммуникации

Муниципальным образованиям

Распределение ролей в команде

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую.

Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать нестандартные проблемы.

Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.

Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.

Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач, их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими членами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склонны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.

Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.

Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, направляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Рассудителен, неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.

Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеет анализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды. Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям. Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под руководством "трудных" людей (организаторов).

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем. Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое внимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.

Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.

Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.

Перевес исполнителей и "доводчиков", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.

Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, т.к. начнется конкуренция и критика.

Хорошее распределение интеллектуальных способностей . В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

Разнообразие личностных характеристик , позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи.

Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.