План развития своей команды. Развитие людей и работа в команде. Уменьшение количества конфликтов

07.02.201927.05.2017

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Общая характеристика деятельности мебельной фабрики "Столплит". Жизненный цикл команды. Особенности командного взаимодействия. Виды классификаций команд. Проблемные аспекты создания команды и командной работы в организации и способы их преодоления.

курсовая работа , добавлен 12.03.2015

Понятие и классификация рабочих команд, базовые идеи их создания. Преимущества и недостатки командной работы. Процесс командообразования. Механизм сплочения рабочего коллектива. Практические рекомендации по совершенствованию формирования рабочих команд.

курсовая работа , добавлен 11.07.2013

Определение способов формирования, планирования деятельности команды, поддержания ее стабильного уровня работы и адекватного распределения ролей. Содержание "песочной терапии". Применение командной формы организации труда на примере компании "КиноМетр".

дипломная работа , добавлен 16.10.2010

Использование синергии в менеджменте как эффекта, полученного от командной деятельности. Пути улучшения деятельности команды сотрудников и повышения их эффективности. Основные аспекты, сущность понятия и принципы построения командного сотрудничества.

дипломная работа , добавлен 26.08.2010

Различные случаи применения в практике менеджмента вариантов работы в одиночку и командах. Понятие этого способа организации деятельности. Признаки команды. Принципы ее слаженной и эффективной работы. Стадии формирования. 42 правила Джонатана Розенберга.

презентация , добавлен 16.11.2014

Основные характеристики и критерии эффективности деятельности команд. Оценка персонала и эффективности командной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию командообразования в организации в условиях постиндустриального развития экономики.

дипломная работа , добавлен 09.02.2013

Развитие теоретической базы концепции рабочих команд в России и за рубежом. Предпосылки их формирования и этапы развития. Потенциальные выгоды и издержки командной работы, роль лидера. Внешние и внутренние факторы, влияющие на ее эффективность.

курсовая работа , добавлен 03.05.2011

Понятие и виды команд на предприятии. Роль командной деятельности в современном менеджменте. Анализ деятельности предприятия и функционирования групп агентства безопасности "Gervard-Grup". Пути совершенствования командной деятельности на предприятии.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010

Люди являются основным структурным элементом любой организации, использующей . Единственной возможностью, когда подлинная ответственность за качество может быть возложена на человека или группу, является ответственность тех, кто выполняет работу или проводит процесс.

Сложность большинства процессов, происходящих в организации, выводит их из -под контроля какой-либо одной личности, и единственным эффективным способом улучшения или перестройки процесса является использование совместной работы.

Почему именно команды?

Командная работа имеет множество преимуществ:

огромное разнообразие сложных вопросов может быть решено путем объединения знаний и ресурсов;
решение проблем требует большого разнообразия знаний, навыков и опыта;
этот подход повышает моральный дух и чувство сопричастности путем участия в принятии решений;
улучшение возможностей для создания связей между отделами и функциями;
рекомендации будут реализованы с большей вероятностью, если они исходят от отдельных людей.

Сотрудники не смогут участвовать в деятельности по без определенных обязательств со стороны старших руководителей, культуры совершенствования и эффективного механизма использования индивидуальных вкладов людей. Работа в команде , должна управляться стратегией, структурой и осуществляться продуманно и эффективно.

При правильном управлении и развитии, командная работа быстро и экономно улучшает процессы и результат путем свободного обмена идеями, информацией, знаниями и данными. Она является важным компонентом общей организации качества, укрепления доверия, улучшения коммуникации и развивает культуру взаимозависимости более, чем независимости.

Командные роли

После многих лет исследований команд, д-р Мередит Белбин (Dr Meredith Belbin) определил восемь ролей, которые, если все они присутствуют в команде, дают ей больше шансов на успех. Вот эти роли:

Координатор
Формирователь
Специалист
Оцениватель
Исполнитель
Мыслитель
Коммуникатор
Коллективист

Координатор группы уточняет цели, определяет повестку дня, определяет приоритеты, выделяет проблемы, подводит итоги, имеет решающее значение, но не доминирует в дискуссии.

Формирователь придает форму коллективным усилиям, глядя в суть дискуссии и практических соображений относительно целесообразности определенного проекта. Может давить на команду, но это дает некоторые результаты.

Мыслитель является источником оригинальных идей, пожеланий и предложений, которые, как правило, оригинальны и радикальны.

Оцениватель измеряет и беспристрастно анализирует, а с помощью объективности, останавливает команду и берет на себя обязательство по определению ошибочной задачи.

Исполнитель преобразует решения и стратегии в определенные и выполнимые задачи, логически рассматривая цели.

Коммуникатор выходит за пределы команды, принося идеи, информацию и события. Он продавец, дипломат, коммуникатор и исследователь.

Коллективист способствует сохранению целостности команды, предотвращает ее распад в случае давления либо стресса

Специалист имеет постоянное чувство сроков.
Все эти функции имеют значение и это упущение, когда какая-либо из них не представлена в команде: здесь нет звезд или статистов. Командную роль человека можно определить путем использования опросника Белбина.

Необязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, каждый из которых выполняет одну из ролей, но люди, которые способны выполнять эти функции должны присутствовать в команде. В небольших группах, люди могут, и выполняют, предположительно более чем одну роль. Кроме того, анализ существующих команд, их создания или поведения, с помощью этих понятий командных ролей, может дать улучшение, например:

низкая эффективность требует хорошего координатора или коллективиста;
конфликт требует формирователя и сильного координатора;
подверженные ошибкам команды группы нуждаются в оценщике.

Различные роли играют важную роль в различных обстоятельствах, например, новые группы нуждаются в сильном формирователе, чтобы начать работу, конкурентные ситуации требуют мыслителя с хорошими идеями, а в зонах повышенного риска - необходима хорошая оценка. Команды должны, следовательно, анализироваться с точки зрения того, какие роли ее члены могут играть, а также в отношении того, какие навыки команде нужны больше всего.

Несмотря на четко определенные роли в команде, взаимодействие между различными личностями может быть частым источником трений. Однако, этого можно в значительной степени избежать, понимая различия между людьми. Опростник Майерс-Бриггс (MBTI) является мощным средством для командного и личностного развития, обеспечивая хорошо структурированную основу для понимания этих различий. Он основан на выявлении поведенческих предпочтений человека по четырем шкалам:

4 MBTI-шкалы представляют собой два противоположных предпочтения (доминанты) - большинство людей могут использовать обе границы в разное время, что будет указывать на предпочтения по каждой из этих шкал. В общей сложности существует восемь возможных предпочтений и MBTI тип человека содержит 4 - E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаемый (доминирующий) тип должен определиться к моменту завершения анкеты, ее анализ, последующая обратная связь и обсуждение с квалифицированным администратором MBTI.

Если каждое предпочтение отображается определенной буквой, тип личности может быть выражен четырехбуквенным кодом, которых шестнадцать. Т.е. ESTJ обозначает экстраверта (E), предпочитающего получать информацию сенсорным путем (S), принимать решения путем обдумывания (T), а суждения (J) по отношению к внешнему миру. Личность с противоположными предпочтениями по всем четырем шкалам будет иметь код INFP; интроверт (I), который предпочитает собирать информацию интуитивно (N), принимать решения, руководствуясь чувствами (F), а воспринимать внешний мир через ощущения (P).

16 типов MBTI:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

Экстраверт предпочитает действия и внешний мир
Интроверт предпочитает идеи и внутренний мир
Сенсорно-думающий тип заинтересован в фактах, анализируя их безлично и используя поэтапный процесс для формирования выводов
Сенсорно-чувствующий тип также заинтересован в фактах, но анализирует их лично с точки зрения себя и других.
Интуитивно-думающий тип заинтересован в схемах и возможностях, принимая решения на основе безличного, логического анализа.
Интуитивно -чувствующий тип также заинтересован в схемах и возможностях, но принимает решения на основании личных ценностей и их влияния на людей.
Тип, предпочитающий суждение, воспринимается другими как живущий упорядоченно, планомерно, способный регулировать и контролировать.
Воспринимающий тип воспринимается другими как гибкий, спонтанный, демонстрирующий готовность понять и легко адаптироваться.

Очевидно, существует более чем 16 типов личности в мире, и важно подчеркнуть, что мы можем сделать, чтобы учитывать все 16 типов в повседневной жизни. Каждый человек обладает доминирующим типом, в котором он чувствует себя наиболее комфортно.

Для командной работы, доминирующие типы и их интерпретация очень важны, и могут быть использованы применительно к отдельными лицам, или рассматриваться применительно к группе как средство улучшения процессов.

Крайне важно, чтобы команда не пропустила эти шаги, т.е. информацию лучше собирать лицам с доминирующими функциями (S или N) а принимать решения - (T или F) . Таким образом, сильный тип ST предпочтет собирать факты (S), логически мыслить через процесс принятия решения (T). При недостатке времени и необходимости уделить внимание новым схемам и возможностям - (N), для воздействия на людей - (F).

Проблемы и решения могут быть улучшены, если использовать все доминирующие типы, если члены команды не имеют опыта использования не свойственных им черт др. доминирующего типа, они должны проконсультировать других людей с противоположным типом. Но если команда не имеет члена, например, с доминантой (F), ее члены должны обращать особое внимание на последствия своих решений для людей, а не действовать в соответствии со своим естественным предпочтением - игнорировать или избегать этой проблемы.

Различия в личностях часто являются результатом конфликта между двумя противоположными типами. Например, ST может подумать, что коллега NF не уделяет достаточно внимания деталям и нелогичен, поэтому его решение необоснованно. NF может считать, что ST "придирчивый" и не может видеть картину в целом, и может быть обижен его очевидной нечувствительностью к другим.

Использование MBTI дает понимание того, что нет «правильного», или «плохого». Эти различия и сильные стороны позволяют работать более эффективно. Это имеет большое значение для командной работы, а реальные преимущества могут быть достигнуты, если все члены команды знают свой доминирующий тип MBTI и используют это в команде.

Развитие команды

Можно определить четыре этапа, через которые проходя все команды по времени:

Формирование
Штурм
Нормирование
Выполнение

На стадии формирования (осознания) чувства, слабости и ошибки замалчиваются, и нет общего понимания того, что должно быть сделано. Люди не проявляют особого внимания к взглядам других и их ценностям.

Этап штурма (конфликта) более рискованный, так как открываются личные вопросы, и группа принимает все более внутренне ориентированный характер. Все более вовлекаются ценности, взгляды и проблемы других в команде.

На этапе нормирования (кооперации) доверие и вера выходят на первый план, с более систематичным и открытым подходом, что приводит к более четкой и методичной работе. Повышается ценность людей, происходит прояснение целей, установление целей, систематический сбор информации, с учетом всех вариантов, подготовка детальных планов и развитие понимания о необходимости совершенствования.

Критериями эффективной (продуктивной) стадии являются гибкость, лидерство, определяемое ситуацией, отсутствие протокола, используется энергия каждого, рассматриваются базовые принципы и социальные аспекты решения организации.

Команды, которые проходят через эти этапы успешно, должны прийти к повышению эффективности совершенствования команд и показать:

определение ясных целей и согласованных показателей эффективности
открытость и свободное выражение противоположных мнений
поддержка и доверие
сотрудничество и конфликты
удовлетворяющий процесс принятия решений
соответствующие руководство
анализ командных процессов
весомые межгрупповые отношения
возможность индивидуального развития

При разработке своей модели для командной работы, Джон Эдейр (John Adair) использовал понимание того, что любая команда в ответ на лидерство, нуждается в четком определении задач , а достижение этих задач должно быть связано с потребностями команды и отдельных лиц внутри ее.

Лидер команды или посредник должны быть сосредоточены на небольшой центральной части модели, состоящей из пересечения трех кругов "действия к изменению", также существует три взаимосвязанных, но отделенных требования к руководителю группы:

определять и достигать результатов работы ли задач, например, процесса улучшения
создавать и координировать команду
развивать и удовлетворять отдельных лиц нутрии команды

Для того, чтобы выполнять эти задачи, лидер команды или посредник должны выполнять следующие функции:

Планирование
Определение целей и задач команды. Создание реального плана.
Инициирование
Объяснение того, почему этот план необходим. Выделить задачи для членов команды. Установление стандартов команды
Контроль
Влияние темпа. Убеждение в том, что все действия направлены на цель. Поддержка постоянного обсуждения. Руководство действиями и решениями команды.
Поддержка
Поощрение и дисциплина команды и отдельных лиц. Создание командного духа для снятия напряжения и сглаживания разногласий.
Информирование
Предоставление новой информации команде. Получение информации от команды. Подведение итогов предложений и задач.
Оценка
Проверка возможных последствий предлагаемого решения. Оценка эффективности команды.
Помощь команде в оценке собственной продуктивности с помощью стандартов.

Командный процесс, как и любой другой процесс - это входы и выходы. Высокопродуктивная команда имеет три основных признака - высокая степень выполнения задач, значительное поддержание командных отношений и низкая ориентация на себя.

Совершенствование членов команды может проходить путем возложения дополнительной ответственности, и полномочий по предоставлению интересов команды в процессе. Это позволяет команде завоевать уважение.

Реальная работа над командой включает в себя несколько факторов:

Отбор команды и лидерство
Цели команды
Совещания команды
Задания команды
Динамика команды
Результаты и анализ команды.

Наиболее важным элементом команды являются ее члены, необходимы люди со знаниями и опытом, их количество должно быть в пределах 5-10 человек, чтобы сохранить управляемость команды при хороших условиях для обмена мнениями. Отбор членов может включать людей из групп за рамками процессов, если их включение имеет смысл, но иногда команда начинается с одного-двух человек и пополняется в процессе.

Цели команды должны быть согласованы в начале процесса и ими должны начинать каждое собрание команды. Это поможет сфокусировать мысли и усилия членов команды на целях, и отвлечь от других проблем.

Перед каждым собранием команды должна быть подготовлена и роздана повестка дня. Она должна включать в себя место, время и продолжительность совещания, список ожидаемых участников, список тем, которые будут рассмотрены на заседании, какие-либо подготавливаемые задания членами или группами, вспомогательные материалы, которые будут обсуждаться на заседании.

На совещании невозможно решать проблемы в одиночку. Они должны быть отражены в плане мероприятий с конкретными задачами членов команды - задания команды . Должно быть решено, когда команда собирается вместе, соглашение о личной ответственности и временных рамках, и все это должно быть четко сформулировано в протоколе встречи.

Взаимодействия между членами команды жизненно важно для ее успеха. Руководитель группы должны задавать командную динамику и создать культуру творчества, устранять барьеры для генерации идей, поощрять всех членов вносить свой вклад и поддерживать всех членов команды.

Командная функция эффективна, когда результаты команды реализуются. Обзор и анализ команды поддерживает концентрацию ее членов на целях и способствует прогрессу, также как способствует выявлению проблем.

Обучение

Уникальной характеристикой, говорящей об улучшении командной работы является высказывание людьми добровольного желания быть присоединенными к группе. Обучение членов команды и лидеров является основой для всех успешных программ совершенствования, обеспечивает понимание людьми концепции совместной работы, а также средств и методов, которые должны быть использованы в программе совершенствования.

Подготовка должна быть постоянной, чтобы удовлетворить не только изменения в технологии, но и изменения в окружающей среде, в которой действует организация, ее структура и, главное, люди. Качество подготовки можно рассматривать в виде цикла усовершенствования, элементами которого являются:

Обеспечение обучения как части политики в области качества
Возложение ответственности за подготовку
Определение целей подготовки
Создание учебной структуры
Определение потребностей в обучении
Подготовка учебных программ и материалов
Внедрение и контроль за процессом подготовки
Оценка результатов
Анализ эффективности обучения.

Даже если политика в области качества остается неизменной, существует необходимость обеспечить, чтобы были установлены новые цели в повышении качества обучения, либо - направления улучшения и повышения стандартов - если цели уже достигнуты.

Инвесторы в людей

Это Британский национальный стандарт (Investors in People (IiP), устанавливающий уровень надлежащей практики для обучения и развития людей с целью достижения бизнес-целей. Данный стандарт разработан в 1990 году Национальной тренинговой рабочей группой в партнерстве с ведущими организациями, персоналом, профессионалами. Она обеспечивает основу для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности, посредством планового подхода к разработке и представлению целей и развития людей для достижения этих целей. Процесс носит циклический характер и должен порождать культуру постоянного совершенствования.

Стандарт Инвесторов в людей основан на четырех ключевых принципах, как показано в следующей таблице:

Принципы	Индикаторы	Доказательства
Обязательства Инвестор в людей в полной мере стремится к развитию своего персонала для достижения целей и задач	1. Организация стремится поддерживать развитие своего персонала	Топ-менеджмент может описать стратегии, которые должны существовать для поддержки развития людей в целях повышения эффективности деятельности организации. Менеджеры могут описать конкретные действия, которые были предприняты и предпринимаются для поддержки развития людей
	2. Люди поощряются за их собственное совершенствование и работу с др. людьми.	Люди могут предоставить примеры того, как они поощрялись за их собственное совершенствование и совершенствование других людей.
	3. Люди верят, что их вклад в организацию признается	Люди могут описать, как их вклад в организацию признавался. Люди верят, что их вклад признается
	4. Организация обязуется обеспечить баланс возможностей для развития людей	Руководство должно создать стратегии обеспечения равенства возможностей развития людей. Менеджеры должны создать конкретные действия, которые они могут осуществить и осуществляют для создания равных возможностей для развития людей.
Планирование Инвестирующий в людей открыт относительно целей и того, что люди должны делать, чтобы достичь их	5. Организация имеет план с ясными целями, понятными каждому	Организация имеет план с ясными целями. Люди могут последовательно объяснить цели организации на уровне их ролей в ней. Группы консультируются по вопросу целей организации
	6. Развитие людей в соответствии с целями и направлениями организации	Организация имеет ясные цели, связывающие развитие людей, цели и направления организации, ее команд и на индивидуальном уровне. Люди ясно понимают свои действия по развитию себя самих и организации в целом
	7. Люди понимают свой вклад в достижение целей организации	Люди могут объяснить их вклад в достижение целей организации
Действия Инвестирующий в людей эффективно развивает людей для того, чтобы управлять их продуктивностью.	8. Менеджеры эффективны в поддержке развития людей	Организация должна убедиться, что менеджеры обладают знаниями и умениями для развития людей. Менеджеры на всех уровнях понимают, что им нужно для поддержки развития людей
	9. Люди обучаются и развиваются эффективно	Новые люди либо люди на новой работе, должны подтвердить, что они получили эффективную адаптацию. Организация должна показать, что люди обучаются и развиваются эффективно.
Оценка Инвестирующий в людей понимает влияние инвестиций в людей на их эффективность	10. Развитие людей повышает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц	Организация должна показать, что развитие людей улучшает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц
	11. Люди понимают влияние развития людей организации на эффективность самой организации, ее команд, отдельных лиц	Топ-менеджмент понимает, что все затраты и выгоды от развития людей влияют на эффективность организации. Люди могут объяснить влияние развития на эффективность организации, команд.
	12. Организация делает все возможное для развития людей	Люди могут предоставить примеры соответствующего совершенствования, которое было сделано для их развития

Четыре принципа циклического процесса разбиты на 12 индикаторов, которые должны выполнять организации, желающие быть признанными в качестве Инвестора в людей.

Признание в качестве "Инвестора в людей" требует ряда шагов:

понимание Стандарта и его стратегических последствий для организации
проведение анализа на соответствие стандарту с целью определения пробелов в текущей практике
планирование и проведение мероприятий на предмет проведения изменений.
планирование и принятие мер, чтобы добиться изменения
объединение вместе усилий для оценки доказательств по отношению к стандарту
достижение признания в качестве Инвестора в людей
работа в направлении сохранения культуры постоянного совершенствования.

Организациями, которые соответствуют стандарту, могут быть достигнуты значительные коммерческие выгоды, и они могут начать проявляться уже в процессе движения к этому стандарту.

Практические выгоды от работы по движению к соответствию стандарту включают в себя:

Повышение доходов, производительности и рентабельности. Квалифицированные и мотивированные люди работают лучше и лучше. Производительность повышается.
Снижение затрат и потерь. Квалифицированные и мотивированные люди постоянно контролируют свою работу, чтобы выявить возможности по снижению издержек и потерь.
Повышение качества инвестирования в людей значительно улучшает результаты программ по качеству. Инвесторы в людей добавляют себе значительную ценность стандартами BS 5750, ISO 9000 и др.
Повышение мотивации за счет совершенствования личного развития и признания достижений. Это приводит к укреплению морального духа, сокращения прогулов, более позитивного принятия изменений и идентификации с организацией за пределами работы.
Удовлетворение потребностей клиентов. Инвестирование в людей имеет ключевое значение для того, чтобы сориентировать сотрудников на клиентов. Таким образом, это позволяет организации эффективно удовлетворять потребности клиентов в получении прибыли.
Общественное признание. Статус Инвестора в людей приносит общественное признание реальных достижений в соответствии со строгими национальными стандартами. Будучи Инвестором в людей, организация привлекает больше потенциальных работников. Также это может послужить стимулом для клиентов выбрать конкретные товары и услуги.
Конкурентные преимущества за счет повышения эффективности. Такие организации получают конкурентное преимущество.

Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/

Командообразование - это объединение вокруг руководителя сотрудников, обладающих доступом к единому информационному полю и уровню принятия решений. Каждый из членов команды понимает, что он может оптимально реализовать в ней свои достоинства и компенсировать через работу всей команды свои недостатки. Цель подобного объединения - наиболее оптимальное достижение поставленных целей . Команда существует в одном составе и с необходимым набором функционала для достижения , ради которых она была создана. После этого ее состав, функционал перераспределяются под достижение других целей, или она прекращает свое существование.

Что такое

Сегодня достаточно популярны тренинги по командообразованию , в основном развлекательного характера, например, веревочные, игровые и т. п. Достаточно часто от HR-директоров можно услышать жалобы на руководителей, которые хотят создать команду за 1-2 дня и ставят достаточно расплывчатые цели ее создания. Чаще всего через подобное командообразование они хотят быстро достичь целей улучшения коммуникаций, повышения мотивированности персонала и его работоспособности, но при этом не желают прилагать системных усилий для их действительной реализации. Поэтому получается кратковременный эмоциональный эффект, и он, как правило, подменяет реальное командообразование, которое требует затрат времени, усилий и кардинальных изменений в области управления персоналом. Правильно подобные тренинги можно называть тренингами улучшения коммуникаций, тренингами знакомства и т. п.

Реальные тренинги командообразования полностью меняют работу в коллективе. На создание команды уходит от 3-х месяцев и более. Изменение правил, ценностей, принципов управления и взаимодействия требует времени для внедрения. Переход на командные принципы работы происходит постепенно. Ключевыми факторами понимания того, что будет меняться и зачем, являются командообразующие тренинги и бизнес-сессии, но основная работа ведется в виде поддержки, коучинга и сопровождения на рабочих местах. Их заказывают продвинутые руководители, которые понимают, что реальные изменения возможны только при системном подходе и быстро они не происходят. А так как эта работа дает длительный эффект повышения результативности до 30%, то подобные тренинги становятся все более популярны у современных руководителей.

Основные причины применения методов командообразования в организации:

Нужно за короткое время сплотить сотрудников разных подразделений для работы в проекте.
Руководитель перерабатывает из-за того, что на нем замыкается большинство решений по рабочим вопросам. Сотрудники не проявляют инициативы и ждут решений от руководителя.
Индивидуальная материальная и нематериальная мотивация, выстроенная оптимально, перестает стимулировать на повышение производительности.
Корпоративная культура компании начинает тормозить развитие бизнеса, т. е. при внедрении изменений сотрудники сопротивляются и защищают свои собственные интересы в ущерб интересам компании.

Примеры, когда браться за создание команды не стоит:

Руководитель хочет, чтобы его сотрудники изменились, а его стиль управления остался прежним. Звучит примерно так: «Сделайте команду под меня, но без моего участия».
Корпоративная культура компании направлена на поддержание индивидуализма и внутренней конкуренции.
Стратегия компании направлена на частую смену персонала и она полностью устраивает руководство.
Руководитель подбирает персонал, который слабее его, боясь, что его «подсидят».
Руководитель подменяет понятия: любой коллектив, собранный вместе, он называет командой. Как правило, таких начальников устраивают однодневные тимбилдинги с играми, которые, по сути, с принципами командообразования не имеют ничего общего.
В подразделении/компании нет прозрачных бизнес-процессов, сотрудники плохо понимают свой функционал, контроль за результатами отсутствует, есть нечеткая система мотивации. В этом случае командообразование не поможет. Нужно сначала навести порядок в системе управления, а затем заниматься созданием команды.
Команда уже есть и успешно работает.

На что следует обратить внимание при выборе тренинга и тренера, если руководитель принял решение «командообразовываться»:

На наличие методологии создания команды, того, что лежит в основе всех действий тренера. Не путайте методологию с приемами. Методология - теоретическая основа тренинга/консалтинга, например, в основе проведения тренинга командообразования может лежать теория Курта Левина о групповой динамике или проблемно-ориентированный подход Гербера Саймана. Если говорят о приемах, то часто перечисляют упражнения по командообразованию и игры, которые собираются провести. Это показатель того, что тренер не понимает основы командообразования, и, как следствие, не сможет предсказать результаты.
Наличие примеров реальных результатов после проведения командообразования не сразу после тренинга, а через несколько месяцев на рабочем месте. Изначально отслеживаются только эмоциональные реакции, которые быстро угасают и часто не переносятся в реальную работу. Поэтому эмоциональные отзывы о хорошо проведенном отдельном командообразующем тренинге не стоит брать за основу хорошего построения команды.
Как ни парадоксально будет звучать, но отсутствие явной харизмы у тренера - он не должен брать на себя функции руководителя команды. В противном случае, когда тренер уйдет, руководство командой останется на прежнем, «дотренинговом» уровне, так как руководитель не имел возможности изменить свое поведение по отношению к членам команды. Тренер должен сопровождать процессы изменений, а не подменять их своей «блестящей» работой.
Знание групповой динамики, основных критериев каждого этапа и навыков перехода от одного этапа к другому. Это покажет, насколько тренер владеет навыками управления группой и может довести ее развитие до того уровня, которое необходимо руководителю для достижения поставленных целей. Для каждого уровня развития команды нужны определенные приемы работы с ней.
Наличие разработанной системы предтренинговой подготовки, в которую в обязательном порядке входит разработка тренинга и последующего постренингового сопровождения под индивидуальные проблемы, цели и задачи заказчика.

Самые распространенные ошибки в командообразовании и как избежать их

Никогда не нанимайте тренера, который:

Однажды разработанный тренинг командообразования проводит совершенно одинаково для разных компаний.
Не чувствует группу, а работает индивидуально с каждым ее членом.
Использует упражнения Фоппеля и тому подобные, которые к технологии командообразования имеют очень отдаленное отношение.
Работает не на руководителя, показывает его слабые стороны во время тренинга, понижает его значимость перед сотрудниками.
Не работает на поставленные цели создания команды, а использует известные ему приемы, которые, по его мнению, подходят под любые коллективы.

Чтобы избежать перечисленных ошибок, нужны следующие действия:

Уделить много времени уточнению, для чего нужна команда и нужна ли она на самом деле. Возможно, ваши проблемы можно решить другими, более эффективными способами.
Понимать, что в бизнесе руководитель не только лидер, но и формально поставленный на это место управленец. У тренера нет прерогатив в решении, хорош он или плох в рамках бизнеса компании. Он не имеет права решать вопросы увольнения, перестановок и др. Его задача - показать руководителю и коллективу пути оптимального взаимодействия в рамках объективных условий бизнеса.
Тренер должен быть разносторонне образованным человеком, со знанием философии, психологии, социологии группового развития. Это необходимо для того, чтобы в каждом конкретном случае у него был гибкий набор методов и приемов достижения поставленных целей наиболее оптимальным образом.

Что значит эффективная команда

Эффективная команда - та, которая возглавляется непосредственным руководителем, одновременно являющимся и ее неформальным лидером. Члены команды разделяют принципы, ценности, соответствующие принципам и ценностям компании. Имеется в виду компания, в принципы и ценности которой входит командная работа. Руководитель команды знает стратегические планы владельцев или более высших по иерархии руководителей. Он обладает необходимыми информационными и материальными ресурсами, чтобы в свою очередь создать логичную, четкую, понятную и прозрачную схему для своей команды - куда мы идем и что мы для этого делаем. Далее уже члены команды находят оптимальные способы, как это сделать.

Руководитель команд создает так называемые «дорожные карты» - дополнительные мотиваторы и индикаторы, которые будут на промежуточных этапах показывать, насколько успешно команда продвигается к намеченным целям, каких результатов уже достигла. Эти показатели являются необходимым условием сплочения и отслеживания ее результативности, а также создают дополнительную командную мотивацию на достижения.

Все остальные показатели командной работы вытекают из вышеперечисленных: общее принятие цели, под которую команда создана; распределение ответственности между членами команды и ее руководителем; мотивация на коллективный успех; высокий уровень доверия; вера в потенциал команды; под поставленные цели; групповая ответственность и разделенные ценности.

Процитируем высказывание Максима Чернина, генерального директора компании «Сбербанк Страхование»: «Команда - это группа людей, которые объединены едиными ценностями, единым взглядом на развитие бизнеса, при этом они имеют разные точки зрения, но взаимодополняют друг друга; и каждый член команды должен быть сильнее других в чем-то, чтобы вносить в ценность команды, ценность организации свой вклад. Я всегда подбираю людей, которые в чем-то сильнее меня, иначе какой смысл принимать их на работу, если я могу все сделать за них». Сложно не согласиться с этим определением, тем более что его дал руководитель бизнеса, который неоднократно производил построение команд в своих компаниях.

Распространенная ошибка многих руководителей - перед проведением намеченного тренинга по командообразованию не иметь четкого понимания, для каких целей оно проводится и каковы будут последствия. Под командой понимается просто коллектив компании, то есть происходит подмена понятий. Руководитель должен четко понимать, кого и под какие цели он хочет объединить. Что положительного это даст для его бизнеса и какие риски могут быть. Такое обсуждение должно в обязательном порядке проводиться с исполнителями перед проведением командообразующих мероприятий. Тренеры или консультанты должны предупредить руководителя о возможных рисках и положительных моментах. Если мероприятие проводится без подобного обсуждения, то результаты становятся непредсказуемыми. В общем, это - показатель непрофессионализма исполнителей.

Хорошие тренеры по командообразованию проводят тимбилдинги и другие мероприятия развлекательного характера. Но они в обязательном порядке обсуждают с заказчиком, каких целей тот хочет достичь, предупреждают его, что команды как таковой сформировано во время подобных мероприятий не будет, оговаривают риски после проведения. Если заказчик проинформирован и хочет провести командообразующее мероприятие развлекательного типа, то только тогда они его проводят.

Проблема некоторых коллективов: дружеские отношения. Либо сотрудники изначально дружат, либо - в процессе рабочей деятельности. Но личные отношения однажды начинают перевешивать деловые, и в итоге страдает компания. Например, подчиненный начинает обижаться на своего друга-начальника, срывает сроки, а начальник терпит - не может высказать «другу». Как быть в такой ситуации?

Дружба сотрудников - не проблема. Дружеские отношения должны быть. Это эмоциональная составляющая комфортности пребывания в компании сотрудников. Проблема возникает только тогда, когда они начинают негативно влиять на результативность бизнеса. Как правило, это происходит в двух случаях - отсутствие четкого исполнения ключевых бизнес-процессов и отсутствие надлежащего контроля со стороны руководства. Когда в компании не прописаны и нечетко понимаются и выполняются необходимые бизнес-процессы, все переходит в область личных взаимоотношений. Договорился - значит, выполнили, не договорился - не выполнили.

То же самое и по отношению к системе контроля. Распространенное явление в российских компаниях, когда есть система мотивации, но нет системы ее контроля. Выводы но поощрению или наказанию сотрудников делаются на основании личных отношений. Более лояльным руководителю сотрудникам достается бонусов больше, менее лояльным - меньше. Лояльность компании в этих случаях подменяется лояльностью непосредственному руководителю.

Как избежать панибратства в коллективе:

Пропишите ключевые бизнес-процессы и отследите их четкое исполнение.
Обратите внимание на то, на основании чего в вашей компании поощряют или наказывают сотрудников. Введите систему контроля по основным ключевым показателям. Она должна быть простой, доступной, прозрачной для всех сотрудников.
Сделайте разграничения между рабочими и дружескими взаимоотношениями. Во время планерок, совещаний и т. п. мероприятий должна быть рабочая атмосфера, пресекайте высказывания личного характера. Сотрудники должны понимать, что во время работы их общение направлено на достижение целей компании, во время корпоративов, перерывов и т. д. они могут получать удовольствие от общения друг с другом.

Действуйте, и у вас все получится. Успехов вам и вашему делу!

Любой руководитель стремится к созданию слаженного и хорошо работающего коллектива. Для этого необходимо уметь правильно расставлять акценты, сглаживать конфликты, грамотно планировать мероприятия. Считается, что командная работа на проекте может принести больше прибыли, чем деятельность в одиночку. Между тем именно первая на практике вызывает множество опасений и негативную реакцию. Это связано главным образом с неумением правильно организовывать такую деятельность. Рассмотрим далее принципы командной работы.

Общие сведения

Что такое командная работа? Стоит сказать, что не всякая группа специалистов может стать дружным и высокопрофессиональным коллективом. Командой называют небольшое количество сотрудников, обладающих взаимодополняющими умениями, связанных общим замыслом, стремящихся к единым целям и несущих равную ответственность за их реализацию. В таком коллективе индивидуальные интересы отодвигаются на второй план. Каждый участник группы должен обладать высоким профессиональным уровнем, способностью принимать решения и взаимодействовать с остальными ее членами. Командная работа предполагает зависимость специалистов друг от друга. В этой связи в рамках группы осуществляется постоянный обмен сведениями.

Специфика организации

Слаженная командная работа является итогом грамотной управленческой деятельности. Коллектив должен пройти несколько стадий:

Адаптация. На этом этапе осуществляется взаимное информирование и оценка поставленных задач. Участники группы общаются друг с другом осторожно, образуются тройки или пары. В процессе адаптации люди в некотором роде проверяют друг друга, определяют взаимоприемлемые модели поведения. Эффективность командной работы на этой стадии очень низкая.
Группировка. На данной стадии люди сходятся по интересам и симпатиям. При этом обнаруживаются несовпадения индивидуальной мотивации и цели командной работы. Участники группы могут противодействовать требованиям. Этим определяется степень дозволенной эмоциональной реакции. К примеру, секретарь кидает бумаги и оценивает реакцию остальных на это действие.
Кооперация. На этой стадии участники группы осознают желание работать над поставленной задачей. Начинается конструктивное и открытое общение, впервые появляется местоимение "мы".
Нормирование работы. На этом этапе создаются схемы взаимодействия в коллективе. На этой стадии появляется доверие, а переходит на более высокий уровень.
Функционирование. На этой стадии принимаются конструктивные решения по поводу поставленной задачи. У каждого участника появляется своя роль. Коллектив открыто проявляет и устраняет конфликты. На этом этапе начинается истинная командная работа. В рамках группы формируется благоприятный климат. Все участники понимают ценность плановых показателей, предпринимают действия, ориентированные на их достижение. Командная работа на этом этапе считается наиболее успешной.

Феномены

Психологами описаны некоторые эффекты, возникающие при работе в команде. Среди них стоит отметить:

Феномен объема. Результат командной работы будет зависеть от количества участников группы.
Феномен качественного состава. Задачи командной работы будут реализованы наиболее успешно, если члены группы будут разного возраста и пола, но с практически одинаковыми социальными характеристиками.
Конформизм. Изменение убеждений или поведения участников обуславливается воображаемым или реальным давлением группы. Значение общественного мнения достаточно высоко для каждого члена. Соответственно, все участники уважают нормы, выработанные совместно.
Деиндивидуализация. Она предполагает потерю самосознания и возникновение боязни оценки в условиях анонимности, не концентрирующих внимание на конкретной личности.
Эффект сдвига риска. В группе принимаются наименее или наиболее рискованные решения в сравнении с теми, которые вырабатывались бы участниками по отдельности.
"Округление" мышления. Участники группы занимаются поиском решения, которое устраивало бы всех. При этом отбрасываются довольно реалистичные варианты.
Общественная леность. При разделении ответственности в равной степени на всех участников, они начинают ухудшать показатели своей деятельности все вместе.

Признаки

Командная работа предполагает непрерывную дискуссию между участниками. Она направлена на улучшение сотрудничества. Все специалисты чувствуют себя частью рабочего сообщества. Они ощущают свою компетентность, выполняют определенные действия самостоятельно и отвечают за последствия. Каждый участник свободно предлагает появившиеся у него идеи и критикует остальных. Членам группы известно о заданиях других, они имеют определенное представление о способностях и талантах каждого. Это означает наличие взаимного уважения и интереса всех участников. При этом все члены группы стремятся к открытому диалогу. Информация быстро, постоянно и целенаправленно переходит от одного участника к другому.

Распространенные ошибки

Навыки командной работы вырабатываются в течение определенного времени. Нельзя сразу из группы специалистов создать успешный и дружный коллектив. Особая роль в этом принадлежит руководителю. Именно от него в большей степени зависит эффективность команды. Между тем на практике руководители допускают серьезные ошибки при организации коллективной деятельности. Они существенно снижают эффективность работы. Среди наиболее распространенных можно выделить следующие:

Несоответствие руководителя, коллектива и типа задачи, поставленной перед людьми.
Неудачный выбор специалистов для создания группы.
Отсутствие четко обозначенной цели либо критериев ее реализации.
Неблагоприятный социально-психологический климат.

Выводы

Всех указанных ошибок вполне можно избежать. Практически каждый человек мотивирован на работу тремя составляющими: оплатой, интересом и социальной значимостью. Первым двум компонентам уделяется на практике достаточно большое внимание. При этом о социальной значимости человека достаточно часто забывают. Между тем участники группы должны быть уверены, что реализуют важный проект, который принесет предприятию прибыль.

Лидер коллектива

Ему принадлежит особая роль. Кроме непосредственного руководства, планирования и контроля, лидеру необходимо уметь мотивировать и организовывать коллектив, развивать в нем основы самоуправления. Вследствие действия человеческого фактора на практике реализовать эти задачи бывает достаточно сложно. Ключевым критерием выбора лидера выступает его представление об организации деятельности коллектива. В качестве основного инструмента воздействия будет выступать позитивная и негативная обратная связь. Эффективная командная работа будет во многом зависеть от личных Он будет представлять коллектив во взаимодействии с окружающими, устранять внешние препятствия.

Уменьшение количества конфликтов

Как выше было сказано, на начальных этапах работа в команде сопровождается определенной напряженностью. Нередко возникают конфликты. Руководителю предприятия необходимо учитывать их вероятность и с определенной долей лояльности относиться к участникам группы в этот период. Снизить напряженность можно, используя разные тренинги, работу над творческими заданиями, в процессе которых группа будет чувствовать себя одним организмом. Кроме этого, немаловажно уделить внимание разработке четких правил поведения. При этом они должны формулироваться и приниматься непосредственно самими участниками группы. Также необходимо утвердить ответственность за их нарушения.

Нюансы

Обычно коллектив чувствует себя командой тогда, когда достигнет первого успеха. Это в обязательном порядке следует учесть руководителю предприятия. Первая задача для команды должна быть непростой, но при этом вполне реализуемой за относительно небольшой период. В некоторых случаях бывает так, что группа чрезмерно погружается в свою деятельность и теряет связь с реальным миром. Это может иметь негативные последствия. Чтобы предотвратить такое явление, руководителю следует организовать поступление внешней информации к участникам и отток сведений от них. Это способствует поддержанию тонуса команды. Узнать и применить все тонкости процесса невозможно. Любая командная работа предполагает наличие слабых мест. У успешных коллективов их компенсируют сильные стороны участников.

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной команды.

1.1. Понятие формирование эффективной команды.

1.2. Принципы и условия формирования команды.

1.3. Характеристики эффективной команды.

Глава 2. Этапы формирования эффективной команды.

Глава 3. Новые типы команд.

3.1. Управленческая команда.

3.2. Самоуправляемая команда.

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Командная работа - это работать вместе даже тогда,

когда находишься на расстоянии друг от друга.

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании . Они понимают что эффективная сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу. Личная эффективность зависит от особенностей личности человека, воспитания и осознания собственных целей. Компания становится по-настоящему эффективной, когда ориентированные на результат люди вместе работают в соответствии с общей целью и стратегией развития компании и т.д. Следует отметить, что формирование команды - такая же важная задача, как и выработка стратегии развития фирмы или разработка системы управления отношениями с клиентами.

У каждого человека, работающего в компании, есть своя иерархия мотивов, основываясь на которую им принимается решение, работает он в этой компании или ищет другую. Мотивирующих факторов множество: деньги, известность и слава, положительные отзывы клиентов, комфортные условия труда, власть и т.д. Но, тем не менее одним из ключевым факторов, по мнению сотрудников разных компаний, является коллектив и атмосфера в команде.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому эффективная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

ПОНЯТИЕ ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ.

ОТЛИЧИЯ КОМАНДЫ ОТ ГРУППЫ

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Различия между командой и группой.

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.

Сравнительные характеристики работы команд и групп

Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).

Случаи эффективной работы команд и групп.

Выбор варианта работы - в командах или группах - зависит от многих внутренних и внешних факторов.

Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или «головоломок»	Для решения сложных задач или «проблем»
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для принятия решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Формирование команды.

От слова команда появляется словосочетание “формирование команды”. Формирование команды как название, очевидно, раскрывается процесс построения эффективного коллектива. Осуществление данного формирования помогает в создании сильной связной единицы, которая имеет общую направленность и цель. Оно также включает координирование динамики группы для улучшения её эффективности. Когда вы строите команду, важно определить сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Формирование команды очень важно, поскольку было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены команды разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всей команды зависит от отношений между отдельными её членами.