Па ногой. Балетные термины. Пассе для выполнения девелопе вперед

22.03.201927.05.2017

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте .

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

HR-ов
психологов и
со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

Анализ документов управленческого учета предшественника
, плюс личное собеседование с каждым)
SWOT-анализ компании
Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают , которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе . Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

Цели, которые будут достигнуты
Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.

Наконец-то свершилось, вы – новый руководитель, первое лицо компании, или начальник крупного подразделения, либо небольшого отдела, группы, проекта и т. д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно — у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.

Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (иди лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.

Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту восприняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.

Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше, со стороны, казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом, на вас обрушивается лавина, звонков, писем, совещаний, приглашений, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность, приоритеты…

Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все ваши старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны вашего высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.

Вы начинаете сознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а частью просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные. Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать свои планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, т. е., понимаете, что возможны различные варианты…

Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность. При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач,…

Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. И даже если должность остается прежней, но возникают какие-либо новые крупные проблемы, требующие немедленного решения, например, большой контракт от важного заказчика, кардинальные изменения в законодательной базе, и т. д. «Первые 100 дней» весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя, постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы в компании, на фирме, в департаменте и т. д.

Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации). Естественно, ваши условные 100 дней могут оказаться испытательным сроком, и если результаты испытательного срока будут негативными, то вы можете распрощаться с новой должностью, об этом также следует не забывать.

Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности, они себя уверенно чувствуют не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, полученных в процессе их деятельности на этом посту, в этой должности. Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, 173 поручение или распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают, но никогда не возвращаются к предыдущим 172 поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.

Мы обсудим, как новоиспеченному руководителю правильно, с минимумом потерь и максимумом пользы, оптимальным образом преодолеть начальный период и приступить к полноценной работе на новой должности.

1.  Как подготовиться к работе в новой должности.  Что является самым важным в первые дни в новой должности.  В чём заключается задача нового руководителя.  Почему желательно отказаться от прямолинейной тактики.  Какие 4 типичные задачи возникают у новых руководителей.  Кейс Франклина Рузвельта.
2. Обязательно выполните следующие 5 пунктов в первые две недели на новой должности: 1. Лично встретьтесь с каждым из ваших прямых подчинённых. 2. Соберите вашу команду. Проведите с ней хотя бы 2 рабочие сессии (минимум 3-4 часа каждая), чтобы разобраться с направлениями работы. 3. Разберитесь, что входит в ваши обязанности. 4. Просмотрите основные документы (договора, презентации и т.д.). 5. Определите вызовы, стоящие перед компанией.
3. Выполните следующие 4 пункта в первые 90 дней на новой должности: 1. Определите цели, которые вы должны достичь вместе с компанией. 2. Разработайте стратегический план по достижению ваших инициатив вместе с командой. 3. Определите необходимые изменения в поведении сотрудников для достижения новых целей. 4. Вместе с командой проведите сессию мозгового штурма по внедрению стратегических инициатив в ежедневную работу.
4. Забудьте о роли, которую вы играли на предыдущей работе. Представьте: - Какие проблемы связаны с новой должностью. - Какие возможности открывает новая должность. - Какими навыками вам нужно овладеть. Познакомьтесь с традициями новой компании, что она производит, предлагает, её рынок. Изучите негласные правила, которые действуют в коллективе, выделите авторитетных сотрудников и разберитесь с технической спецификой работы.
5. Чтобы завоевать авторитет сотрудников, попытайтесь достичь хотя бы небольших успехов в первые недели работы. Изучите структуру компании и оцените, насколько её системы, стратегии и навыки работников согласуются между собой. Выявите и устраните любые трения.
6. Кейс: Франклин Рузвельт, став президентом в 1933 году, в самый разгар «Великой депрессии», уже в первые 100 дней достиг определённых успехов. В первые 3 месяца была проведена банковская реформа, спасшая кредитные учреждения от банкротства, изменена фискальная политика – созданы миллионы рабочих мест, и налажено постоянное взаимодействие с Конгрессом. Такие успехи в первые 100 дней обеспечили Рузвельту высокую поддержку населения и дали карт-бланш на дальнейшие реформы.
Наладьте контакт с новым начальством, узнайте его требования и основные проблемы, возможности и временные рамки выполнения задач. Поймите характер вашего начальника, его методы работы и манеру общения. Выясните цели вашего начальства и учитывайте их при планировании работы. Обещайте меньше, а делайте больше, чем обещали.
8.  Создайте собственную сеть влияния. Выясните, от кого зависит ваш успех в новой должности, и попытайтесь завоевать их расположение. При этом, строго следуйте своим принципам и задавайте тон в отношениях с коллегами.  Сформируйте собственную команду. Пригласите в неё только тех сотрудников, которые вам действительно нужны. Станьте для этих сотрудников наставником, советником и учителем.  Ваша работающая команда – это залог успеха как руководителя.
9. Проанализируйте свои успехи на предыдущем месте работы. Благодаря чему вы получили новую должность? Подумайте, насколько эффективными будут ваши методы работы в новых условиях. Оцените особенности своего характера, способность бороться со стрессом. Если вы плохо справляетесь со стрессом, возможно вам стоить воспользоваться какими-нибудь способами расслабления. Сходите в спортзал или на массаж, почаще гуляйте на природе.
10. Если вы склонны постепенно вникать в ситуацию, то возможно вам будет тяжело возглавить новую организацию, т.к. будет необходимо действовать быстро и иногда рисковать. При этом такая неторопливость может помочь руководителю, который должен поддержать эффективность в успешно работающей компании.
11.  Разделите ваши преобразования на отдельные этапы. После каждого этапа делайте паузу, чтобы оценить полезность отдельного преобразования.  Поставьте долгосрочные цели на весь срок вашей работы.  Прежде чем ставить конкретные цели перед коллективом, тестируйте новые идеи – например, создавая экспериментальные группы и делая пробные проекты.  Совместно с подчинёнными сформулируйте общие и индивидуальные цели.
12.  Познакомьтесь со своим коллективом. Выявите «слабые звенья», которые лучше уволить или перевести на другие должности.  Каждого сотрудника оцените по таким критериям как: уровень компетентности, энтузиазм, интеллект, целеустремлённость, ответственность и умение взаимодействовать.  Начните строить отношения с сотрудниками, от которых зависит ваш успех в организации.  Выявите своих сторонников и противников.
13.  Найдите наставника, которому можно доверять. Поищите коллег, у которых получается хорошо выполнять свою работу, и которые «в теме». Такой человек поможет вам понять методы работы и процедуры в компании.  Поймите, почему те или иные процедуры существуют. У каждой компании есть свои причуды. Важно понять, почему та или иная процедура действует в компании.  Не ждите, что сразу станете своим. Понимание культуры компании может занять время. Не ждите, что станете своим в первый месяц работы.
Вникните в документацию компании. Прочитайте как можно больше информации о том, что сейчас происходит с компанией. Используйте финансовые отчёты или отчёты ваших коллег и подчинённых. Ведите записи. Записывайте как можно больше информации во время совещаний и встреч в коридоре.
15. В первые три месяца работы сохраняйте спокойствие и невозмутимость, сосредоточившись на решении самых важных задач. В первые недели работы составьте трехмесячный план действий в новой должности. Первый месяц отведите на самообучение и завоевание авторитета в коллективе.
16. Прямолинейная тактика будет эффективной при осуществлении преобразований, только если сотрудники осознают необходимость перемен, вы знаете, что и как менять, и имеете чёткий план действий. Если эти условия нельзя выполнить, то используйте корпоративное обучение и беседы с сотрудниками, чтобы они лучше понимали ситуацию в компании.
17. Большинство ситуаций, в которых оказывается новый руководитель, можно разделить на 4 типа: 1. Создание новой компании, подразделения или продукта. 2. Преодоление кризиса. 3. Реорганизация. 4. Поддержание эффективности.
18. Новый отдел, компания или продукт открывают перед руководителем массу возможностей. У сотрудников ещё нет привычного отношения к работе и их действия не ограничены определёнными рамками. В данной ситуации вы можете столкнуться с нехваткой ресурсов, и вам придётся искать способ организации работы методом проб и ошибок.
19. Вам необходимо: - Подобрать команду малознакомых людей и сплотить их. - Оперативно принимать решения и идти на риск. - Поставить для сотрудников общую цель. - Быть готовыми к принятию решений в отсутствие информации и менять их по ходу работы. - Придерживаться наступательной тактики.
В случае кризиса вам также предстоит действовать в отсутствие достаточной информации. При этом, в кризисной ситуации сотрудники будут редко проявлять энтузиазм. Даже если они осознают необходимость преобразований, их моральный дух, скорее всего, подорван. Поэтому вы должны зарядить коллектив своей энергией, при этом сократить штат и сделать кадровые перестановки. Постарайтесь быстро добиться небольших положительных результатов, чтобы подчинённые поверили вам.
21. Если вам доверили проводить реорганизацию, принимайте в расчёт корпоративную культуру и политику, а также отношение сотрудников к своим недостаткам и предстоящим переменам. Не спешите действовать – сначала соберите информацию. В противном случае, вы можете подорвать свой авторитет, и это сделает преобразования неэффективными.
22. Для успеха реорганизации: - Определите сотрудников, которые готовы вас поддержать. - Убедите сотрудников, что реформы нужны в их же интересах. - Найдите людей, заинтересованных в реорганизации и готовых отказаться от привычных методов работы. Больше наступайте, чем обороняйтесь, при проведении реформ.
23. Если ваша новая работа заключается в подержании эффективности успешно работающей компании, вы должны сосредоточиться на закреплении существующих позиций. Поскольку компания уже успешно работает, вам нужно с осторожностью относиться к любым преобразованиям. В таких условиях, любое новшество должно найти поддержку у сотрудников и иметь чёткое обоснование. Новый курс Ф. Рузвельта Уоткинс М. Первые три месяца, Harvard Business School Press, 2003
24. 1. Вспомните своё последнее назначение. С какими проблемами вы столкнулись в первую неделю и первые три месяца работы? 2. В каких из вышеприведённых ситуаций вы оказались? 3. Что вы могли сделать по-другому, чтобы быстрее освоиться в новой должности?
25. Обучите сотрудников эффективнее продавать и вести переговоры, делать презентации и работать в Microsoft Office Попробовать 14 дней бесплатноУзнать больше Учитесь на русском языке у лекторов ведущих бизнес-школ мира (Гарвард, Уортон, INSEAD, LBS, Сколково), предпринимателей и топ-менеджеров из KPMG и Merrill Lynch

Вступление в должность директора оборачивается вниманием сразу с четырех сторон: собственника, ближайших руководителей, коллег и конкурентов. Поначалу Вам все же дадут фору. Требования будут лояльными, а контроль – не таким жестким. Первые 100 дней – всесторонняя проверка директора на адекватность и соответствие ожиданиям.

Каждый из нас когда-либо оказывался в подобной ситуации. Как пройти эту проверку? Давайте разберем пошагово.

	Шаги	Комментарии
	Заблаговременно составьте план действий.	§ Обсудите регламент взаимодействия с акционерами . Заранее обговорите с ними круг вопросов, по которым согласовываете свои действия, и вопросы, по которым у Вас полная свобода в рамках полномочий. § Ознакомьтесь с показателями, по которым Вас будут оценивать . Сведите полученную информацию в один документ. Это может быть отдельный лист в виде набора показателей и плана первоочередных мероприятий для достижения целей (см. рис. ). Заранее составленный документ станет Вашей путеводной звездой.
	Если сфера бизнеса для Вас новая, изучите основы.	Остановитесь на таких аспектах: § Изучите нормативную базу . § Познакомьтесь с текущими контрактами компании . Выясните этапы выполнения работ, статус расчетов, закрытых обязательств, сроки окончания работ по контракту и по факту, риски. § Сформируйте реестр платежей для контроля за движениями денежных средств и возможными кассовыми разрывами. § Определите потенциальные источники привлечения финансирования . § Проверьте договорную базу (заключенные компанией и действующие договоры или контракты, исполнение обязательств по которым еще не прекращено) и финансовый контроль за исполнением обязательств, как со стороны компании, так и со стороны заказчиков. § Проведите инвентаризацию оборудования . § Обсудите с владельцами конкурентную нишу компании на рынке , основные планы и преимущества компании. § Ознакомьтесь с бизнес-процессами , найдите в них узкие места.
	Подготовьте карьерную историю о себе.	Первая встреча сотрудников с новым руководителем – как смотрины перед свадьбой. § Расскажите о себе, Вашей карьере и для чего пришли . О своем опыте говорите с точки зрения результатов, основных достижений, развития. § Опишите будущее компании как одного из лидеров в своем сегменте. Ваша цель – создать позитивный образ предстоящих перемен. § Не устраивайте мероприятие в формате «вопрос-ответ». Тактические решения только формируются, поэтому обсуждать детали нет смысла.
	Ищите в коллективе единомышленников.	§ Определите неформальных лидеров и встретьтесь с каждым лично . Можно напрямую спросить о них у руководителей и старожилов. Ваша задача – синхронизировать цели неформальных лидеров с глобальными целями компании. § Для начала узнайте об их карьерных планах, семье и увлечениях . Так Вы поймете мотивацию, а интерес к личной жизни со стороны руководителя создаст доверительные отношения. § Затем дайте понять, что предстоящие перемены нужны не только для развития компании , но и для достижения личных целей сотрудников. Не говорите, что будет легко, однако не забывайте воодушевлять людей. Пусть конечная цель амбициозна, но при этом она должна быть реальной и достижимой. Так Вы сформируете команду единомышленников, готовых к развитию и переменам.
	Ищите пересечение интересов с клиентами из своего прошлого.	§ Проинформируйте своих прежних партнеров и контрагентов о новой работе . Ищите, чем Вы можете быть полезны друг другу. § Параллельно назначайте встречи с действующими ключевыми клиентами . Люди с тревогой относятся к переменам, поэтому обозначьте преемственность партнерских отношений и настройте клиентов на взаимовыгодную работу.
	Убедитесь, что говорите с коллективом на одном языке.	§ Совместно с HR-службой создайте понятную систему коммуникации, отчетности и оценки работы . Например, HR-служба может составить план встреч с сотрудниками для разъяснения важных изменений. Этот процесс может стать традицией: например, собирать сотрудников раз в месяц. Сотрудник должен ощущать причастность к конечному результату.
	Оцените бюджет компании.	§ Разберитесь, какие затраты есть у компании , из чего формируется и как распределяется прибыль. § Помимо бухгалтерской отчетности, проанализируйте управленческую . Она может включать: ü данные по воронке продаж; ü ключевые показатели привлечения клиентов; ü расходы на рекламу и продвижение; ü расходы на инвестиции в технологии и IT; ü расчет эффективности проектов.
	Найдите общий язык с конкурентами и регуляторами рынка.	Конкуренты, партнеры и регуляторы рынка хоть и находятся вовне, но все равно влияют на Ваш бизнес. § Донесите информацию, что теперь Вы возглавляете компанию любыми доступными методами: ü приглашение на деловой обед; ü персональное поздравление с ближайшим праздником; ü небольшой сувенир; ü письмо о готовности к сотрудничеству и преемственности в отношениях, ü приглашение на презентацию по случаю запуска новых продуктов или нового проекта.
	Поддерживайте имидж и здоровье.	Ваша задача – создать и поддерживать положительный персональный бренд. § Отредактируйте профили в соцсетях в соответствии с новой должностью . Личным заявлениям сегодня доверяют больше, нежели официальным пресс-релизам. § Следите за собой . Первые месяцы в новой должности – это стресс. Найдите ближайший к работе спортцентр. Занятия спортом помогут поддерживать тело и разум в тонусе.
	Не спешите.	§ Не проводите глобальные изменения в первые дни работы , даже если проблемы очевидны. Это лишь усугубит ситуацию. Не показывайте, что Вы здесь самый умный. Пока Вы должны быть самым внимательным. § То же самое относится и к команде : «пуская кровь», Вы продемонстрируете не авторитет, а импульсивность.

Российским Генеральным Директорам, которые хотят в ближайшие годы превратиться в выдающихся руководителей, необходимо выполнить следующие действия :

1. Осознать исключительную важность своей профессии.

2. Развиваться, обновляя свои знания о современных моделях бизнеса и карьерного роста.

3. Захотеть стать мастерами своего дела, поняв, что в руководстве бизнесом между середнячком и профессионалом – огромная разница.

4. Связать свою самореализацию с успехом руководимых компаний.

5. Строить управленческую команду, ориентируясь на общие цели и ее профессионализм.

6. Балансировать между ролями первого лица компании в зависимости от ситуации и при необходимости эффективно использовать подчиненных для исполнения этих ролей, формируя систему «распределенного лидерства».

7. Сделать изучение самих себя и собственное саморазвитие частью своих должностных обязанностей (наряду со стратегическим планированием, взаимодействием с органами власти и развитием персонала).

8. Объединиться с другими Генеральными Директорами для обмена опытом и совместного развития.

v Реальные деньги. Отследите наличие денег на счете и обеспечьте их защиту, чтобы ни бухгалтеры, ни прошлый директор не могли их увести. Определите, когда и сколько денег нужно выплачивать в течение ближайшей пары недель, пока будут проходить формальные процедуры по смене директора в налоговой инспекции и банке. Возможно, придется пользоваться электронной подписью прежнего руководителя для выплаты зарплаты сотрудникам и проведения критичных платежей поставщикам.

v Расходные документы. Если у госорганов возникнут вопросы по обоснованию налогов, Вам придется представить подтверждающие документы. Чаще всего вопросы возникают к обоснованности расходов для получения вычета по НДС и уменьшения налога по прибыли. Отсутствующие документы – один из возможных признаков незаконной деятельности прежнего руководства. А разбираться с госорганами придется уже Вам.

v Отчетность. Проконтролируйте, чтобы отчеты готовили и подавали в срок.

v Формальные процедуры по смене директора. Подайте документы в налоговую и банки, где открыты счета компании. Заблокируйте электронные подписи прежнего руководителя. Отзовите старые и подготовьте новые доверенности на сотрудников.

Колоссальный стресс, дефицит времени, неразбериха с десятками нерешенных задач и новые цели от совета директоров - в такой примерно обстановке начинает работу только что назначенный CEO. Как успешно пройти критичный период после назначения, разгрести проблемы и заняться стратегическим руководством? Акционеры все меньше полагаются на волю случая и способность нового топ-менеджера самостоятельно адаптироваться к новым реалиям, отдавая предпочтение практике, которая получила название «онбординг».

Основные проблемы

Первый день работы: генеральный директор рано утром приезжает в свой офис, входит в большой кабинет - и принимает на себя груз огромной ответственности. На него смотрят сотрудники: «Ну и что ты будешь делать?» С первой минуты он обязан управлять мультифункциональной командой, что весьма непросто - ведь то, что мотивирует, например, департамент финансов, не мотивирует маркетинг. Ждут стейкхолдеры - как будут меняться взаимоотношения, кто выиграет и проиграет от этого назначения? CEO должен в кратчайший срок познакомиться со всеми партнерами и быстро согласовать ожидания заинтересованных сторон. Плюс к этому первое лицо уже не имеет возможности решать нишевые задачи - на микроменеджмент нет времени. Вместо глубокого погружения в проблемы нужно заниматься стратегическим руководством.

По сути, перед любым CEO, только что занявшим свой пост, стоят три ключевые задачи. Первая заключается в определении будущего компании. Вторая - в управлении изменениями. Волатильность рынка, беспрестанно меняющаяся внутренняя и внешняя среда, особенно в условиях продолжительного кризиса, могут раскачать даже самый большой корабль. Чтобы провести компанию сквозь шторм, необходимо уметь выбирать правильный курс и при необходимости быстро менять его. Третья задача - уметь управлять командой и мотивировать своих сотрудников. Развитие этих качеств требует полной перестройки работы, образа жизни и привычек - то есть фактически трансформации личности. К примеру, как рассказывал мне Алексей Марей, когда его назначили на пост первого лица Альфа-Банка, он прочитал фундаментальные философские труды Платона, Ницше, Марка Аврелия, Конфуция. Это помогло ему адаптироваться к новой реальности управления многотысячной организацией. Когда управленец занимает должность гендиректора, он находится в состоянии постоянного стресса, и справиться с ним может далеко не каждый.

Зачем нужны корпоративные методики?

Хорошо, если все это понимают акционеры. Однако, как показывает наша практика, лишь немногие владельцы бизнеса знают, с чем приходится иметь дело их управленцам. Это вполне объяснимо: большинство владельцев крупных предприятий, пройдя непростой жизненный путь в 1990-е годы, естественным образом транслируют свой опыт на ближайших помощников - гендиректоров своих компаний. Проще говоря, они бросают их в бурлящий поток: выплывет - хорошо, нет - другого возьмем. И часто бывает так, что сначала они тратят много времени на поиск профессионала, потом на его интеграцию в команду и организацию взаимодействия с ключевыми партнерами. И вот, когда директор только-только начинает входить в курс дел, акционер решает, что тот не справился, увольняет его и начинает все сначала. Согласно исследованию Брэда Смарта (см. Brad Smart, Topgrading, 46), затраты, связанные с неудачным наймом руководителя, в 24 раза превышают годовую компенсацию топ-менеджера.

Я помню, как в начале 2000-х гендиректором одной из крупнейших (на тот момент) компаний потребительского сектора назначили выпускника Гарвардской школы бизнеса. До этого топ-менеджер работал в международных FMCG-компаниях. Владельцы бизнеса хотели, чтобы у них работал настоящий профессионал из-за рубежа, который сильно отличался от среднестатистического российского руководителя лексиконом, внешним видом и мировоззрением. Такой человек, думали они, выведет их бизнес на международный уровень. Но при этом не объяснили, чего конкретно хотят. В результате менеджер стал работать, как привык - то есть большую часть времени и сил тратил на разработку стратегии компании, практически не занимаясь текущими вопросами. С самого первого дня у него возникло недопонимание с акционерами и командой, и в итоге он был уволен. Конечно, руководитель совершил ошибку, не занимаясь насущными проблемами. Однако тут есть вина и самих акционеров, которые не провели с новичком качественной установочной встречи.

Сейчас ситуация, к счастью, меняется. Владельцы компаний все чаще используют корпоративные практики, которые упрощают процесс адаптации нового CEO к внутренней и внешней среде, а также помогают найти взаимопонимание как с командой, так и с партнерами бизнеса. Одной из таких практик является онбординг.

Онбординг: микс науки управления и искусства приспособления

В одном анекдоте уходящий в отставку директор передал молодому руководителю вместе с делами три конверта. Первый надо было вскрыть во время серьезного кризиса, второй - во время следующего, а третий - когда проблемы станут непреодолимыми. Через несколько дней новый директор вскрыл первый конверт. «Вали все на меня», - было написано на бумаге. «Обещай разработать новую стратегию», - прочитал директор через пару месяцев. «Пиши три конверта», - еще через пару лет. Задача онбординга сделать так, чтобы ни один из этих конвертов не понадобился. Как этого можно достичь?

Онбординг - это сочетание научных разработок в сфере управления процессами и искусства в сфере управления собой. С одной стороны, это четкий и понятный алгоритм, набор действий, которым может руководствоваться начинающий руководитель. И еще - внешний консультант, который может почувствовать настрой СЕО, его психологическое состояние и потребности.

Как это выглядит на практике? Начинается все с того, что СЕО должен понять контекст своей деятельности. Это очень важная задача на первом этапе работы, поскольку контекст будет определять первые шаги. Компания находится в кризисной ситуации? Идет процесс недружественного поглощения? Или все благополучно и предприятие на пути гармоничного развития? СЕО должен четко ответить на эти вопросы и плюс к этому выяснить ключевые приоритеты акционеров компании. А затем - обеспечить одну или несколько быстрых побед, показав акционерам правильность своего назначения, а сотрудникам - эффективность руководства.

Когда в мае 2016 года Владимир Якушев вступил в должность генерального директора консорциума «Воздушные Ворота Северной Столицы», управляющего аэропортом Пулково, до проведения Петербургского международного экономического форума оставалось меньше месяца. Владимиру было необходимо обеспечить бесперебойную работу аэропорта в самое напряженное время - во время проведения ПМЭФ. Мы сосредоточились на грамотной приоритезации действий, что позволило в сжатые сроки понять специфику отрасли, выстроить отношения с ключевыми стейкхолдерами и, конечно, наладить взаимодействие с многотысячным коллективом. В итоге претензий к работе аэропорта не было.

Могу привести еще один пример необходимости обеспечения «быстрой победы», которая позволила выстроить эффективную коммуникацию с владельцем бизнеса. Фади Храйбе стал генеральным директором международной компании «Интерпайп» в ноябре 2016 года. Он не был человеком со стороны: до назначения на этот пост Фади работал в компании «Интерпайп» на различных руководящих позициях (директор по управлению продуктами, коммерческий директор). Однако до этого он видел только отдельный участок работы и не работал напрямую с акционером. Поэтому важно было на практике укрепить мнение у акционера в правильности назначения. В конце концов мы поняли, что станет таким знаковым событием - это сделка, которая долго и муторно тянулась и причиняла беспокойство акционеру. Фади сфокусировал на этом проекте свои усилия, совершив за месяц настоящий прорыв и сделав таким образом приятный подарок владельцу бизнеса.

Конечно, нельзя фокусироваться только на достижении быстрых результатов. После того, как мы осознали текущее состояние компании, необходимо понять долгосрочные задачи, которые важны для развития организации. Это может быть модернизация производства, открытие новых направлений, реализация важных проектов и многое другое. Формируется план действий, в котором гармонично учитываются и быстрые результаты, и реализация долгосрочных задач, необходимых для развития компании.

Третий этап посвящен выстраиванию эффективной системы коммуникации со внутренней и внешней средой: сотрудниками, инвесторами, клиентами, партнерами. Руководителю необходимо собрать информацию о расстановке сил и интересах различных групп, согласовать ожидания сторон, понять особенности корпоративной культуры и донести собственное видение будущего компании до коллектива. Задача весьма непростая, и здесь также пригодится помощь внешнего советника.

Андрей Жарков был назначен на должность президента крупнейшей в мире алмазодобывающей компании «АЛРОСА» в апреле 2015 года, и для него это была новая отрасль и первый опыт управления организацией такого размера. Мы вместе с ним разработали индивидуальную программу адаптации (orientation program), основной частью которой стали встречи с отраслевыми экспертами и руководителями других горнорудных компаний, которые помогли понять специфику индустрии, ее риски и выработать определенный набор навыков. Одним из наиболее эффективных инструментов онбординга для Андрея стала работа с внешним бизнес-коучем, нацеленная на развитие навыков работы с командой, приоритезации действий. Некоторое время спустя Андрей рассказывал мне, что это знакомство стало одним из самых полезных в тот период. На момент подготовки материала Андрей Жарков оставил занимаемый пост. По официальным данным АК «АЛРОСА», в 2015 году план АК «АЛРОСА» по добыче алмазов был полностью выполнен и превысил показатели 2014 года на 6%. Итоги работы компании за 2016 год на данный момент не объявлены.

После прохождения трех этапов необходимость в частых консультациях отпадает, но процесс онбординга на этом не завершается. Время от времени мы встречаемся с нашими клиентами: уточняем планы, четче определяем приоритеты, обмениваемся новостями. Конечно, онбординг не является панацеей от всех проблем и не может полностью гарантировать новому руководителю удачный перформанс. Многое зависит от самого CEO - его сильных и слабых сторон, способности воспринимать новые условия работы, постоянно учиться и быстро адаптироваться, от его настойчивости реализовать и дожимать то, что намечено.