Содержание командной роли образуется совокупностью требований, предъявляемых индивиду обществом. Командная роль определяется как совокупность действий, которые должен выполнить чело­век, занимающий данный статус в социальной системе; это нор­мативно-одобренный образ поведения, ожидаемый от каждого че­ловека, занимающего данную позицию; хранящийся в сознании человека набор представлений о том, как он и другие должны ве­сти себя в определенных обстоятельствах.

Распределяя функциональные задачи, команде необходимо ориентироваться на индивидуальные особенности каждого участника, исходить из присущей лично человеку роли, а также подбора функций под способности человека, а не наоборот, как это зачастую происходит в бюрократических структурах.

Распределение ролей в команде – довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой – так же важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ролей. Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.

Подбор людей в команду, как правило, осуществляется, исходя из имеющихся у человека навыков, знаний и опыта. Но для достижения успеха команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды.

В науке имеются различные подходы к распределению командных ролей в организации.

Работая вместе в составе одной группы, каждый из членов команды взаимодействует с другими ее членами и выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная - профессиональная роль , базирующаяся на профессиональных навыках и практическом опыте, которую он реализует, выполняя свои профессиональные функции. Вторая роль является командной , в основе которой лежат личностные данные. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих само содержание выполняемой функциональной роли.

Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбином (R. Meredith Belbin) в 1981-1993 годах. Было установлено, что каждый работник играет по меньшей мере одну, две, а возможно и три или даже четыре командные роли, которые являются вполне естественными.

М. Белбин начал изучение управленческих команд в 1970-е годы на базе Колледжа административного персонала в Хенли (Великобритания). Анализ управленческой деятельности осуществлялся через обобщение эмпирического опыта. М. Белбин анализировал успешные и неуспешные команды, как создаваемые в экспериментальных ситуациях в специально спроектированной для этого деловой игре – «Тимополия», так и работающие в реальных организациях.

Огромная популярность модели во много вызвана доступным диагностическим инструментарием – в первом же издании книги М. Белбин опубликовал собственный опросник, ключи и нормы к нему. Разработав модель, М. Белбин не остановился на достигнутом. В течение последующих десяти лет он продолжал исследования и консультационную практику, результаты которой вошли в книгу «Типы ролей в командах менеджеров», где исходная модель была несколько модифицирована.

М. Белбином был разработан тестовый опрос «Роли в команде», где он выделил следующие 8 командных ролей. Подробные характеристики этих 8 ролей и вопросник, который позволяет определить естественную роль в команде, а также те роли, от выполнения которых анкетируемый предпочел бы отказаться приведены в Приложении 2.

Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективности командной работы, перечисленные в Приложении 2 роли можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.

Например, мыслитель нужен в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта и требуются новаторские идеи. Далее возникает необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполняемые задачи (исполнитель). Успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формирователя. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерное проявление энтузиазма, отвлекающее от главных направлений деятельности команды в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, тогда как благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Для того, чтобы команда извлекла максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей каждому ее члену должны быть известны особенности этих ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди данных ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить данный пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры сталкиваются с тем, что им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей и приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

М. Белбин отмечал, что в равной степени важными для успеха команды является наличие всех ролей при условии использования их в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.

Адекватное и гибкое ролевое распределение – это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешний и внутренних факторов.

Другим альтернативным ролевым подходом может выступать «Колесо команды» Марджерисона-МакКенна. Эта модель выделяет в процессе управления восемь рабочих функций: консультирование, новаторство, стимулирование, развитие, организация, производство, контроль, поддержание – а также одну всеобъемлющую область координации деятельности под названием «формирование связей», или «связи». В точном соответствии с восемью основными функциями фиксируются восемь типов индивидуальных предпочтений, или командных ролей:

· «докладчик–консультант»

· «новатор-разработчик»

· «исследователь-промоутер»

· «специалист по оценке и развитию»

· «координатор-организатор»

· «специалист по производству и доработке»

· «инспектор-контролер»

· «специалист по поддержанию достигнутого уровня».

Для «формирования связей» специфическая командная роль не выделена, поскольку считается, что этот тип деятельности может выполнять любой член команды с развитыми коммуникативными способностями.

Отечественной альтернативой моделям М. Белбина и Марджерисона-МакКенна является концепция Т.Ю. Базарова, которая содержит четыре ролевых позиции: организатор – администратор – управленец - руководитель.

Наряду с выделением роли члена команды необходимо выявить структуру личностных характеристик индивида, с помощью которых в дальнейшем можно избежать конфликтов в ходе взаимодействия членов команды. Одним из наиболее удобных, применительно к организационному контексту, инструментов, позволяющих сделать это, является типологический подход Майерс-Бриггс. урс мва

Подход, разработанный Кэтрин Бриггс и Изабель Майерс MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), основывается на учении К.Г. Юнга о типах личности.

Одним из немаловажным фактором является относительная простота и последовательность схемы, предложенной И. Майерс и К. Бриггс, и многообразие диагностических процедур, включающих, помимо MBTI, такие доступные и экономичные с точки зрения временных затрат средства, как включенное и внешнее наблюдение и полуструктурированное интервью.

Основой тестирования служит, как уже отмечалось, классификация Карла Юнга, разделившего в 1920 г. людей на различные группы по основным архетипам. Метод МВТI основывается на выделении четырех осей полярных личностных различий, три из которых – «экстраверсия – интроверсия», «сенсорность – интуитивность», «рациональность – чувственность» - основаны непосредственно на типологии К.Г. Юнга, а четвертая – «действующий – понимающий» - на оригинальных исследованиях И. Майерс.

В результате прохождения тестирования можно выявить присущий кандидату архетип. Авторы метода выделили 4 базовых архетипа, играющих существенно разные роли в жизни организаций. Архетипы имеют следующие обозначения: SP «Посредники», SJ «Организаторы» или «Традиционалисты», NF (Катализатор групповой активности) и NT «Провидцы». В Приложении 3 представлен тест и характеристика архетипов.

Как утверждают И. Майерс и К. Бриггс между этими четырьмя типами существуют своего рода «отношения дополнительности». Команда, в которой по той или иной причине не реализуются функции хотя бы одного вида, начинают испытывать в своей деятельности определенные сложности, которые могут привезти не только к трещинам, пробегающим между сотрудниками, но и расколу команды. Так что во всем должна быть «золотая середина».

При необходимости получения результатов повышенной надежности и валидности личностный индикатор Майерс-Бриггс удобно использовать в сочетании с тестами интеллекта (Амтхауэра, Айзека, Ровена и др.), 16-факторным вопросником Кеттела, методикой «Стратегия поведения в конфликтной ситуации» Томаса, цветовым тестом Люшера и другими.

Наряду с тестовыми опросами по выявлению командных ролей распределение ролевых функций может произойти в ходе беседы, где каждому члену команды подбирается своя роль. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания «командного духа». Чтобы сочетать «игровой момент» с ощущением индивидуального вклада в общее дело к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры.

Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. урс мваТолько в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности, которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых командах. К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости люди, которые могут откровенно говорить обо всем относящимся к их функциональным ролям, могут проявлять некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личностных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды постарается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта.

Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. в книге «Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд» выделили факторы, определяющие роли в команде:

· Непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности.

· Взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами.

· «Склад ума» каждого члена команды и конкретные ситуации.

Начинающим свой бизнес

Деловая информация

Продвижение товаров и услуг

Управление персоналом

• Управление персоналом
• Построение и работа команды
  • Построение и работа команды
  • Как сделать командную работу эффективной
  • Как сохранять ресурсное состояние в бизнесе и в жизни
  • Самостоятельный сотрудник приносит больше денег
  • Как перестать бояться и начать командовать. Инструкция для управленцев
• Мотивация на развитие
• Учимся управлять временем и собой
• Управление конфликтом
• Учимся управлять стрессом

Как правильно...?

Деловой этикет

Деловые коммуникации

Муниципальным образованиям

Распределение ролей в команде

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую.

Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать нестандартные проблемы.

Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.

Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.

Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач, их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими членами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склонны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.

Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.

Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, направляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Рассудителен, неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.

Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеет анализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды. Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям. Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под руководством "трудных" людей (организаторов).

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем. Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое внимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.

Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.

Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.

Перевес исполнителей и "доводчиков", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.

Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, т.к. начнется конкуренция и критика.

Хорошее распределение интеллектуальных способностей . В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

Разнообразие личностных характеристик , позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи.

Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Одной из актуальных форм развития коммуникативных возможностей является организация групповой деятельности на уроке. Групповая работа – это прежде всего игра, игра в организацию, игра в обучение. Игровые приемы помогают ученикам глубже понять учебную тему, выявить пробелы в своих знаниях. Основная цель групповой работы – развитие мышления учащихся. Важно научить ребят учиться вместе. Чтобы новые знания дети открывали совместными усилиями, обдумывали, решали проблемы сообща.

Одним из способов вовлечения ребёнка в групповую работу является распределение ролей в группе. Это позволяет каждому из учеников занять активную позицию в общей деятельности, поскольку приходится отвечать за свой «участок» работы и быть лидером группы в данный момент.

Распределение ролей в группе учителем на первых этапах формирования групп необходимо, т.к. ученики только учатся совместной работе над заданием. В дальнейшем, по мере освоения методики работы в группе, учитель делегирует право распределения ролей самим ученикам.

Какие роли должны быть в группе? Здесь есть много вариантов, например:

организатор – отвечает за работу группы в целом;

чтец – читает вслух;

секретарь – записывает от лица группы;

докладчик (спикер)– рассказывает, что решила группа;

хронометрист – следит за временем

критик – высказывает противоположную точку зрения, провоцирует возражения;

контролёр – проверяет, все ли поняли принятое решение.

«Почемучка» - задает уточняющие вопросы.

Наблюдатель – следит за соблюдением правил групповой работы и вмешивается в случае их нарушения.

Роли могут быть связаны с общим ходом решения учебной задачи, а могут отражать специфику выполнения конкретного учебного задания в группе. Например, при решении задачи на уроках математики эти роли могут соответствовать общему ходу работы над задачей:

Этапы работы = Роли в группе

1.Анализ задачи - Аналитик - задаёт вопросы по содержанию задачи

2.Запись краткой записи или схемы - Схематист - отвечает за точность схемы

3.Составление плана решения задачи - Плановик - организует составление плана задачи

4.Запись решения - Оформитель - записывает решение задачи

5. Докладчик - представляет результат работы

Таким образом, каждый член группы, вне зависимости от уровня владения вопросом, имеет свои обязанности, и каждый вносит вклад в общую работу.

Организуя работу в группах нужно, чтобы каждый ее член выполнял свою роль. Это позволит быстро и качественно выполнить задание. Работа может быть распределена следующим образом:

1) Группа выполняет общее задание, но каждый член группы делает часть общей работы независимо друг от друга. Таким образом можно организовать решение задачи, изготовление поделок на уроках технологии.

2) Общее задание выполняется последовательно каждым членом группы. Например, при определении главных членов предложения каждый проговаривает ход рассуждений.

3) Задача решается при непосредственном одновременном взаимодействии каждого члена группы со всеми остальными.

Перераспределение, обмен ролями – обязательный принцип организации групповой работы, нацеленный на то, чтобы учить детей различать и координировать свою точку зрения и точку зрения партнеров, согласовывать разные способы действий, учитывать замыслы другого человека.

Поведение учителя во время групповой работы:

Учитель может контролировать,

организовывать,

оценивать работу учеников,

участвовать в работе группы или предлагать участникам разные варианты решений,

выступать в роли наставника, исследователя или источника информации.

На таких уроках у детей усилено внимание к содержанию изучаемого материала, повышена работоспособность, а также чувство ответственности за успехи своих товарищей и свои лично. Групповой момент способствует созданию познавательного мотива.

Курсовая работа

Распределение ролей в команде

Введение

трудовой команда коллективист

Команда и роли

Успех любой компании во многом зависит от того, каким образом распределены в ней обязанности между сотрудниками. Если для решения поставленной задачи необходимо задействовать несколько людей, а тем более отделов, то их взаимодействие может стать ключевым моментом в достижении поставленной цели. При грамотном распределении областей ответственности, результат может быть достигнут быстрее, а работа в целом произведена более качественно и эффективно.

Современное производство полностью основано на разделении труда. Этот принцип использовался еще при создании первых мануфактур. И даже в команде, которая не занимается физическим трудом, этот принцип продолжает действовать. На любой стадии воплощения проекта в жизнь требуется разносторонний подход и выполнение различных функций. В ситуации, когда обязанности распределены между разными специалистами, компания имеет большие шансы на успех, нежели, если один человек выполняет множество различных функций. При выполнении большого количества работы одного типа, человек может совершенствовать свой навык в данной области. С другой стороны иногда важен «свежий взгляд» - выполнение задачи из абсолютно неизвестной человеку области может сподвигнуть его на нестандартные решения, которые могут своей оригинальностью помочь проекту, или же вдохновить коллег. То, каким образом работа сотрудника может повлиять на общее дело, должно быть предугадано менеджером и является его личной политикой.

Наряду с важностью распределения ролей в компании, точно также имеет огромное значение распределение ролей между работниками в каждом отдельном отделе. Именно для координации их действий необходимо чуткое руководство менеджера, который сможет грамотно распределить обязанности, используя сильные стороны каждого из работников. Поэтому для успешного функционирования команды, руководитель должен хорошо знать способности своих сотрудников, и уже анализируя их качества, необходимые для той или иной работы, он может сделать правильный выбор в поручении того или иного задания. Роль, которую играет в команде человек можно назвать своеобразным «амплуа», в зависимости от которого человек получает определённые функции.

Именно необходимость распределения обязанностей в коллективе я хочу обосновать в этой работе. Также мне хочется рассмотреть пути, которым может следовать руководитель компании или же любой конкретный менеджер, когда он распределяет функции среди своих подчиненных.

1. Команда

Взаимодополняющая команда

Командой является общество людей, которые объединены общей целью, общими принципами и главное - общей структурой. Для большей согласованности в действиях команда может иметь чёткую иерархию или просто согласованное руководство. Для достижения цели в команде люди должны дополнять и поддерживать деятельность друг друга.

Для подтверждения определения приведу пример команды:

«…10-15 высококвалифицированных врачей должны выполнить операцию на открытом сердце - скажем, коронарное шунтирование»… «Каждый член (главный хирург, два ассистента, анестезиолог, две сестры, которые готовят пациента к операции, три операционные сестры, которые помогают в процессе операции, две-три сестры и врач-ординатор, работающие в реанимации и палате интенсивной терапии, специалисты, отвечающие за аппараты «искусственное сердце» и «искусственные легкие», три-четыре сотрудника, отвечающие за электропитание) делает свое дело, выполняет только свое задание и никогда, ни при каких обстоятельствах не берет на себя чужих обязанностей. Все эти люди считают себя «командой», и все в больнице воспринимают их именно в этом качестве. Они действительно «команда», каждый член которой - мгновенно, без специальных приказаний и даже подсказки коллег - корректирует свои действия в случае малейших изменений в ритме и ходе операции.»

Таким образом, команда должна обладать главным качеством - выполнять командную функцию поддержки, без которой команда была бы просто людьми, работающими в одной области.

Структура компании может быть разной, в том числе даже децентрализованной, однако, главное, чтобы люди в ней работали месте. Тем не менее, я буду говорить о наиболее общепринятой и классической форме команды - а именно о коллективе, в котором есть централизованная структура управления, и определенная иерархия. И хотя структура является лишь инструментом, она играет важную роль в жизни любой команды. От иерархии зависит степень ответственности каждого участника в общем деле, и, главное, выживании организации в кризисной ситуации.

В своём труде об эффективных и неэффективных стилях менеджмента, Ицхак Адизес предлагает задать руководителям отделов следующий вопрос с целью разрешения самых насущных проблем компании:

«Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая позволит выработать единодушное решение при условии, что вы все будете работать как единая команда?»

Этот вопрос призван задуматься менеджеров о необходимости совместной и единодушной работы и не случайно. Согласованность - главный ключ к успешному разрешению любой запутанной или конфликтной ситуации. Итак, перед нами абсолютно реальное решение: взаимодополняющая команда профессионалов, где каждый занят своим делом, и, тем не менее, находится в согласованной взаимосвязи с остальными. Можно задать весьма важный вопрос - а почему бы одному человеку не взять на себя сразу множество функций, а нескольким не выполнять одни и те же функции, ведь это бы полностью навсегда решило любые проблемы, связанные с коммуникацией?

На этот вопрос довольно легко ответить. Ицхак Адизес формулирует ответ на вопрос о различных рабочих функциях в отношении руководства следующим образом:

«Я убежден, что отдельные функции должны выполнять разные люди. Чтобы успешно управлять, нужно собрать вместе руководителей с различными подходами и образом мышления. Вместо того чтобы разглагольствовать о менеджере, который планирует, организует и т.д., следует подумать об управленческой команде, которая возьмет на себя эти функции. Функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора должна выполнять взаимодополняющая команда, поскольку ни один человек не справится с ними в одиночку.»

На самом деле этот ответ подходит не только в отношении управленческой команды, но и для определения функций команды любого уровня. Ральф Уолдо Эмерсон метко охарактеризовал рациональность распределения различных функций между разными людьми в силу их различных склонностей и талантов, честно сказав: «Каждый человек в чем-то меня превосходит».

Если люди имеют одни и те же способности, в небольшой команде их присутствие будет скорее мешать, поскольку они будут лишь замещать друг друга, но никак не дополнять. Наилучший вариант, когда каждый член команды способен на что-то уникальное и своеобразное. Тогда он становится по-настоящему важен для команды, он незаменим в своей области. И, хотя согласно поговорке «незаменимых нет», собрание незаменимых людей и есть настоящая, взаимодополняющая команда.

«Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой»

Если члены команды обладают различным потенциалом, разноплановыми способностями и выполняют разные функции, то они и создают свой авторский метод. В любом деле человек может проявить себя, как бы незначительна эта работа не казалась. В настоящей команде, как в театре «нет маленьких ролей, а есть маленькие актёры». Члены команды выбирают различные подходы к решению каждой общей задачи, это гарантирует команде успешное достижение поставленных задач. Благодаря плюрализму, в команде возможен мир и уравновешенность, которые невозможны при всеобщем «клонированном» подходе, где неизменно окажутся лидеры и аутсайдеры. При копировании чужих методов работник не только лишается возможности проявить себя, но и перестаёт быть самостоятельным и полноценным членом команды.

«Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают естественную тенденциозность подходов друг друга. Вот что такое команда.»

Также в настоящей команде, где каждый является профессионалом, на каждого работника возложен больший уровень ответственности, чем это могло быть при стандартном ожидании указаний сверху. В такой организации член команды может сам принять важное решение, не ожидая приказа, и действовать не просто по указанию начальства, но исходя из собственного опыта, что важно при любых сложных ситуациях.

Опять встаёт вопрос об уникальности каждого работника и, главное, о том, как они будут уживаться вместе в одном рабочем творческом пространстве. Отсутствие конфликтов и вместе с тем уважительное сотрудничество - важные составляющие любого современного коллектива, где ценят своих сотрудников. Различие стилей и принципов ведения дел автоматически порождает конфликт и расхождение во взглядах, даже если все члены команды уже зрелые люди, которые готовые к диалогу. Ицхак Калдерон Адизес приводит следующий пример:

«Администратор конфликтует с предпринимателем: консервативный A любит держать все под контролем, а E жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку P нужна отдача в краткосрочном аспекте, а E ориентирован на результаты в долгосрочной перспективе. Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как E влекут преобразования, которые чреваты конфликтами, а I жаждет гармонии. При этом каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и размолвкам.»

При столь разных подходах к работе нет ничего странного, если возникнут некие разногласия и конфликты. Избежать этого фактически невозможно. Тратить время не предотвращение конфликтов довольно бессмысленное занятие. В хорошо управляемой команде руководитель должен знать, как решить уже возникшие конфликты. При умелом направлении конфликт может не только быть «бескровно» разрешен, но и принести некую пользу. При освещении конфликта в правильном свете можно вынести помимо бесценного опыта, важнейшие различные пути решения. Однако конфликтные ситуации не являются частью моей работы, поэтому я вернусь к организации команды.

Чем еще отличается настоящая команда? Конечно энтузиазмом и настроем. Эта довольно очевидная истина, тем не менее, долго ускользала от взглядов руководителей и менеджеров. Казалось бы для мотивации работников вполне достаточно таких элементарных вещей как высокая зарплата и интересное дело. Однако, согласно теории Y МакГрегора для успешной работы сотруднику еще необходимо, чтобы его труд ценился. Ему нужно призвание и ответственность. Как раз эти факторы будут непременно присутствовать при работе в хорошо организованной команде.

В настоящей команде человек получит не только благоприятную атмосферу для развития и создания, но и возможность проявить себя, заслужить уважение, обратить на себя внимание. Именно благодаря заинтересованности и мотивированности каждого, рождается и командный энтузиазм.

«Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.»

Что подразумевает Джим Коллинз под самомотивацией команды? Очевидно, что организация работающая по принципу слаженной команды представляется как самостоятельный организм, который практически может функционировать даже в отсутствии головы (главы компании, руководства), однако главная ценность не в этом. Самомотивация команды подразумевает, что заинтересованность каждого в том, что он делает, создаёт заинтересованность в успехе команды в целом. Это позволяет команде достигать куда быстрее и качественнее поставленных задач.

Для примера такой самомотивирующейся команды на этот раз возьму пример из собственного опыта. В любительском театре аврал при выпуске спектакля, необходимо привести в порядок декорационное и реквизиторское оснащение спектакля за очень сжатые сроки. В таком случае за работу принимаются все, у кого «свободны руки», даже если они являются актёрами. Каждый берётся именно за ту работу, которая у него лучше получится, однако при этом советуется с окружающими. Благодаря всеобщей заинтересованности в общем деле, команда самоорганизуется без какого-либо управления сверху, и цель достигается в рекордные сроки.

. Роли в команде

Распределение ролей

«Современная корпорация - это племя. Напрашивается еще одна метафора: театральное представление, разворачивающееся со всем своим драматизмом. Управление компанией - это постановка пьесы, каждый день. Актеры/сотрудники получают различные роли, которые они должны играть вместе с коллегами и клиентами / покупателями. Если разыгрываемая ими пьеса захватывает, многие захотят присоединиться. Увлекает и то, что эта пьеса может обернуться комедией или трагедией, смотря по обстоятельствам. Вместе с клиентами и покупателями сотрудники определяют направление, в котором развивается действие. Во что бы то ни стало, пусть это будет крупномасштабная постановка, полная героев, злодеев, троллей и пишущей братии. При помощи театральной метафоры мы, на самом деле, приближаемся к реальности»

Постоянное сравнение с театром на протяжении всей моей работы не случайно, ведь изначально слово «роль» пришло именно оттуда. Как в любой пьесе есть роли, которые примеряют на себя актёры, так и в хорошей команде есть свои роли, которые примеряют на себя сотрудники. Необходимость этих ролей была обоснована в предыдущем разделе, а теперь я попробую разобрать, какие именно роли бывают в командах.

В большинстве команд главнейшую роль играет руководитель, и во всех - лидер, независимо от того, является ли он руководителем. Конечно в большинстве случае эти две роли будут совпадать, если только руководитель не является всего лишь юридической формальностью, в том время, как настоящим лидером является его заместитель, например кто-нибудь из совета директоров в акционерном обществе или премьер при «подставном» президенте.

Руководитель отвечает за все ключевые вопросы, за принятие в команду новых членов, а также принимает решения по реорганизации команды. Лидер организует как успешную координацию действий в команде, так и отвечает за распределение остальных ролей, за все организационные вопросы, за мотивацию и работоспособную атмосферу. Именно он ведёт коллектив к целям и успеху.

«Эффективные лидеры исполняют две роли - харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения.»

Что нужно руководителю, чтобы быть настоящим лидером своей команды, а не просто должностью? Руководитель должен уметь слушать и слышать своих подчинённых, должен видеть их сильные и слабые стороны. Именно он формирует команду, делает её одновременно рабочим сообществом и коллективом. Для того, чтобы уметь точно распределять человеческие ресурсы, ставить конкретные задачи и возлагать на людей верный уровень ответственности, руководитель, прежде всего, должен очень хорошо знать специфику всех работ, которыми занимаются его подчинённые. Это очень простое правило, которое поможет руководителю понять своих работников и соответственно грамотно ими руководить.

«Будьте компетентны, какой бы ни была ваша профессия. Естественно быть хорошим продавцом важно, если вы продавец; так же, как быть хорошим лидером, если вы руководитель. Единственная проблема в том, что, учитывая современный высокий уровень образования в целом, исключительный профессионализм часто считается чем-то само собой разумеющимся, а, следовательно, сам по себе не выделит вас из толпы. Потребуется то самое что-нибудь еще.»

Приведу отрывок из работы Кете де Врис Манфреда «Мистика лидерства», который характеризует деятельность лидеров-руководителей и разъясняет их обязанности, направленные на создание команды:

«Учитывая важность смысла (личного или общественного) для работающих, руководство компании должно создать коллективный смысл. Под этим я подразумеваю, что работа в любой организации должна выполняться - а по необходимости быть подана - так, чтобы сотрудники понимали, что они делают, а цели работы выглядели бы достойными труда. Получающееся в результате сочетание личной и коллективной целей необходимо для здоровья личности и укрепляет здоровье компании.»

Вполне уместным будет вопрос о том, что такое этот коллективный смысл? Это и есть та самая самомотивация компании, тот целостный энтузиазм команды. Для его содания и сохранения чуткое руководства по Манфреду должно преследовать следующие цели:

«-Они должны создать чувство цели для своих людей. Они могут добиться этого, ясно и четко выразив видение будущего компании, ее основную цель и культуру. Создав поддержку этому видению, они создадут сильную и сплоченную индивидуальность, цель и смысл группы.

Они должны создать ощущение самоопределения среди своих сотрудников. Ради психического здоровья компании необходимо, чтобы сотрудники чувствовали, что они контролируют свою жизнь. Они должны воспринимать себя не как винтики в большой схеме, а как деятелей, имеющих выбор.

Они должны дать сотрудникам ощущение влияния. Важно, чтобы каждый член компании был убежден, что его действия могут что-то изменить. Вот к чему относится делегирование полномочий. Лидеры должны давать людям «голос»!

Они должны поощрять чувство компетентности среди всех сотрудников, чтобы работники компании испытывали уверенность в личном росте и развитии. Важно постоянное обучение: только когда стремления к исследованию находят толчок, может процветать творчество сотрудников.

То, как что-то делается, говорит почти столько же о смысле, как и то, что делается. Лидерам следуем развивать сильное чувство общих ценностей. В особенности им нужно поддерживать и внедрять именно те ценности успешных компаний, которые мы рассмотрели в главе 8: ориентированность на команду, беспристрастность, уважение к личности, большее количество полномочий, внимание к потребителю, ориентация на успех, предпринимательское отношение, удовольствие, отчетность, постоянное обучение, готовность к изменениям и доверие.»

Благодаря соблюдению руководством всех вышеперечисленных обязанностей, оно будет способно предоставить все возможности сотрудникам для успешной и креативной работы. Одной из обязанностей лидера является распределение остальных ролей в команде. Эти своеобразные «амплуа» меняются в зависимости от конкретной кампании, существуя благодаря ее порядкам и специфике. Однако, есть некоторые общие роли, которые присутствуют в большинстве команд. Когда нового сотрудника принимают в уже сработавшуюся команду, его заведомо берут на определённую роль, чтобы он выполнял конкретную функцию. В новой же команде чаще всего роли распределяются уже в процессе работы.

Итак, какие же роли существуют в команде? Различные роли в команде были очень тщательно описаны доктором Мередитом Белбином. Схематичное изображение команды, в которой заняты все роли по Белбину выглядит так:

Именно Мередитом Белбином был разработан знаменитый тест, который по ответам на ключевые вопросы, касающиеся поведения человека в команде помогает выяснить, какую роль человек мог бы играть и каким менеджером стать. Мередит определил основные 8 типов, коротко их можно определить следующим образом:

ТипХарактеристики личностиВклад в работу командыДопустимые слабостиПредседатель / Координатор:Зрелый. Уверенный в себе, доверяющий.Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности.Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая.Навигатор / Возмутитель спокойствия:Очень сильная личность. Общителен, динамичен.Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.Легко поддается на провокацию.Генератор идей / Мыслитель:Умный. С хорошим воображением. Неординарный.Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы.Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.Наблюдатель / Оценщик:Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен.Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат.Недостает способности вдохновить остальной коллектив.Действующий / Исполнитель:Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы.Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.Снабженец / Генератор ресурсов:Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен.Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик.Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.Коллективист / Миротворец:Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив.Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми.Теряется в острых ситуациях.Человек, расставляющий точки над «i»:Сознательный. Беспокойный.Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.

О каждом из этих типов можно говорить отдельно, поскольку Белбин определил очень подробно каждый из этих типов:

Председатель

Главный в команде. Успешен благодаря своим личностным качествам. Он способен трезво и объективно оценивать окружающих. Он всегда должен уметь доминировать в команде и быть приверженным целям и задачам команды, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию. Председатель должен быть флегматиком, не реагировать на конфликты в группе. Его сильная сторона и принцип - практический реализм.

Председатель может мотивировать и вдохновлять окружающих. Он экстраверт, но обычно держится на некоей дистанции от общества.

Успешный Председатель - это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов команды, которые признают и поддерживают цели команды и стремятся внести свой вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала команды и поэтому признает и поощряет все таланты и качества людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды с помощью своей способности найти каждому ее члену соответствующую роль для достижения общей цели.»

Он может взвешивать ситуацию и, исходя из этого, принимать адекватные самостоятельные решения. Как метко охарактеризовал Председателя один из членов исследовательской группы Белбина - «это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы.»

Председатель тем не менее не вмешивается постоянно в работу других членов команды, и приходит на помощь только в самый критический момент.

«Он должен быть на одной интеллектуальной волне с командой, иначе либо он не будет понимать членов команды, либо они его. Если интеллектуальный уровень Председателя ниже уровня команды, то он не может установить с ней достаточный контакт, его поведение воспринимается как нерешительность и недостаточный контроль над ситуацией, в результате чего команда теряет направление и увлекается неразрешимыми спорами. Если же интеллектуальный уровень Председателя превышает средней уровень команды, то он склонен проталкивать преимущественно свои собственные идеи и превращать команду в средство для реализации своей личной стратегии».

Возмутитель спокойствия

Возмутители спокойствия всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Возбудителя спокойствия выведет ее из этого состояния. Они меняют «точку равновесия» в команде, нарушают покой и делают команду способной выйти из привычной колеи.

«Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами Коллективистов: они бросают вызов команде, спорят, не соглашаются. Они нетерпеливы и легко испытывают фрустрацию. Их склонность к достаточно агрессивному поведению может приводить к ответной реакции других членов команды, на что они, как правило, отвечают с большим воодушевлением и юмором, поскольку обожают всевозможные баталии.

Когда они принимают участие в деловых играх, выигрыш - вот предмет их устремлений, а сам процесс обучения является для них вторичным. При этом их поведение нередко может быть описано принципом «цель оправдывает средства». Они динамичны, активны и ориентированы на победу любой ценой».

Согласно результатам статистических исследований Возмутители спокойствия характеризуются высокой самооценкой, склонностью к общительности и вместе с тем и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Они эмоциональные, непокладистые люди, с которыми достаточно сложно иметь дело, свободные от одобряемой обществом определенной застенчивости и робости, склонные чрезмерно реагировать на поражения и застой, но при этом бесстрашные и непреклонные. Незаменимы в кризисных ситуациях, однако, сами могут ввести компанию в кризис.

Как менеджеры Возмутители спокойствия процветают в ситуациях, характеризующих «политической сложностью», сдерживающей движение вперед. Это ситуации, в которых проблемы требуют согласованных действий на разных уровнях, а правила процедуры и интересы отдельных людей противоречат друг другу, что в конце концов неизбежно приводит к инерции и застою. И именно Возмутители спокойствия - люди, способные разрубить такие Гордиевы узлы. Они могут вывести системы из застоя, ускорить их развитие или даже изменить способ их функционирования. Если проведенный ими предварительный анализ ситуации будет тщательным и достоверным, то это безусловно приведет к положительным результатам. К их сильным сторонам можно также отнести настойчивость и напористость при ведении переговоров.

Мыслитель

Мыслитель в команде создаёт новые, креативные идеи. Он занимается этим в одиночку, как ученый изобретатель. Им свойственен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем.

«Результаты тестирования свидетельствуют об высоком интеллектуальном уровне Мыслителей, очень высоких показателях креативности и явной интровертированности.»

Их мышление характеризуется высокой критичностью, и они создают большое количество пунктов для отвержения различных предложений. Их идеи отличаются оригинальностью и «интеллектуальным качеством».

Мыслители не похожи на обычных менеджеров, обычно держатся на расстоянии от коллектива, и занимаются интеллектуальной деятельностью.

«В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. В давно существующих, устойчивых организациях вы редко встретите Мыслителей среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию. Тупики в развитии и угроза выживанию могут привести Мыслителей в высшие эшелоны подобных организации, что при иных обстоятельствах немыслимо. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.»

Оценивающий

Оценивающие играют большую роль в команде, когда наступает время принятия важных решений. Они способны просчитать результат и оценить возможную выгоду и последствия от принятия решений.

Представители этой роли имеют высокий интеллект, а также высокую критичность мышления, выдвигают контраргументы.

«Им присуща реалистичность и здравость суждений, которая «не замутняется» доводами, основанными на эмоциях или предубеждениях. Их отличает серьезность, благоразумие и «врожденный» иммунитет против энтузиазма. Причем он может убедить Мыслителя изменить свою точку зрения и сохранить при этом его уважение к себе»

Основное достоинство Оценивающего - это способность трезво оценивать различные варианты решений, принимая во внимание все факторы. Оценивающие могут гордиться тем, что практически никогда не ошибаются, однако, не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Отсутствие энтузиазма и увлеченности для команды также оборачивается важным достоинством Оценивающего, поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале Оценивающий скорее, чем Председатель, должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде.

«Оценивающие достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно продумывать. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Оценивающие нередко занимают высокие стратегические посты в организациях, особенно в штаб-квартирах крупных компаний. В отдельных видах деятельности успех или неудача зависят от относительно небольшого количества крупных и ответственных решений, а это идеальная территория для Оценщика - человека, который почти никогда не ошибается и учитывает все «за» и «против». Оценивающие не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих результатов. Медленность продвижения команды к окончательным решениям не расстраивается их, а напротив дает возможность проявить свои сильные стороны».

Несмотря на то, что личностные характеристики Оценивающих не соответствуют образу типичного «человека команды», они, тем не менее, часто очень органично вписываются в команду и чувствуют себя комфортно, участвуя в ее работе, особенно, если их роль ясна им самим и окружающим.

Действующий

«Основным качеством Действующих, отражающим их установки и характер, является дисциплинированность. Будучи дисциплинированными по сути своей, они упорядочено подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим и консервативность, в смысле уважительного отношения к устоявшимся правилам и взглядам. Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокойства».

Являются исполнителями. Действующие, как правило, принимают существующие ограничения и не задавая вопросов делают то, что требуется. Еще одно название этой роли - Человек Компании. Это не просто человек, который делает или организует что-либо, а человек, действительно работающий на компанию и в меньшей мере преследующий свои личные интересы. Они принимают поставленные перед ним цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравиться или не вызывает интереса. Характеристика, данная одному Управляющему Директору его коллегами как «менеджеру, берущемуся за работу, за которую больше никто не возьмется», хорошо отражает особенности Действующих и их назначение в команде.

«При этом, хотя и считается, что качества Действующего имеют лишь ограниченное отношение к образу менеджера, тем не менее, представителей этой категории в среде высшего управленческого эшелона организаций не меньше, чем других. Успех и признание приходят к Действующим со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия».

Генератор ресурсов

Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Исследователями ресурсов и сам характер предлагаемых ими идей отличны от Мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды.

Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются очень ценными для ее дальнейшей работы. Их подход - нахождение и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств.

Исследователи ресурсов обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают, встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы. При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском. К достоинствам их идей можно скорее отнести гибкость и многосторонность. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Исследователь ресурсов могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

«Результаты тестирования Исследователей ресурсов демонстрируют их отличие от Мыслителей. Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Исследователи ресурсов легче, чем Мыслители интегрируются в команду. Их подход к инновациям больше соответствует устоявшимся и превалирующим управленческим аксиомам. Исследователи ресурсов, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов как при организации нового дела, так и при управлении уже устоявшимся бизнесом.»

Коллективист

Эти люди необходимы для того, чтобы обеспечивать взаимодействие между другими членами команды. Они являются проводниками, «смазывают» общение между остальными. Коллективисты могут предотвратить конфликт, наладить взаимопонимание.

«Такое воздействие Коллективистов на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше своих собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения со всеми окружающими. По сути, они берут на себя роль внутренних фасилитаторов команде.

Согласно результатам тестирования им присущи: общительность, характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют людей и доверяют им.»

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не случайно. Коллективистов становятся просто находкой, особенно там, где авторитарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. При этом Коллективисты не рассматриваются коллегами в качестве возможной угрозы их статусу и планам, а пользуются уважением за приверженность групповым интересам и воспринимаются как люди, призванные служить под чьим-либо началом. Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Коллективисты создают вокруг себя действительно коллектив. Их вектор усилий направлен на то, чтобы помогать работе других. Благодаря им остальные выполняют свою работу, хотя скорее всего именно коллективисты и остаются за пределами внимания.

Доводящий до конца

Расставляющие точки над i завершают все, что начинают и неохотно предпринимают что-либо там, где есть сомнения по поводу того, что удастся довести дела до завершения. Они подводят итоги, и следят за завершенностью каждого проекта. Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом даже тогда, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца.

«Их отличает внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям, а также умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалеристским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного - их непременные качества.»

Результаты тестирования свидетельствуют о склонности Доводящих до конца к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удается увидеть их потерявшими самообладание и даже тогда, когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По складу своему Доводящие до конца скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Таким образом, каждый человек склонен к принадлежности к тому или иному типу. В зависимости от того, насколько он подходит на необходимое команде «амплуа», он может быть принят даже более приоритетно, чем человек, обладающий большими сведениями и опытом в нужной области, но не подходящий на требуемую роль. В идеальной команде присутствуют все вышеперечисленные типы. При отсутствии хотя бы одного из них, у команды могут начаться проблемы, связанные с общей работой коллектива.

Отсюда возникает вопрос, а что случается тогда, когда в группе менее 8 человек? Ответ может быть такой, что поскольку участники группы так или иначе обладают способностью играть «второстепенные» роли в команде, они могут удвоить усилия, когда это необходимо и выполнять две функции вместо одной. Другими словами, если необходимо группа из 4-х человек может заменить группу из 8-ми человек. Данное соотношение весьма заинтересовало Белбина, который обнаружил, что помимо натуральной и очень эффективной группы из 10 человек, существует еще и эффективное ядро из 4 человек, так называемый «Совет Старших». Если вы внимательно еще раз взглянете на классификацию, то обратите внимание, что эти 8 типов относятся друг к другу как 4:4, т.е. те, чьи интересы лежат в группе и за ее пределами, и те, чьи интересы лежат только внутри группы.

Взгляд во внешний мирВзгляд внутрь группы ПредседательРаботник-исполнительГенераторНаблюдатель / ОценщикСнабженецКоллективист-миротворецНавигаторРасставляющий точки над «i»

Также очень интересно, что именно люди, ориентированные на внешний мир, являются доминирующими в группе, в то время как внутренне-направленные личности, будучи необязательно покорными, не обладают доминирующими чертами характера. Вы можете обратить внимание на список внутренне - и внешне - направленных пар, приведенный выше сравнивая Председателя с Работником-исполнителем, Генератором с Наблюдателем / Оценщиком и так далее. На разных стадиях деятельности возникает необходимость в разных парах. Такой порядок весьма напоминает порядок ведения военных действий армии на поле боя.

Заключение

В наши дни самой серьезной формой бизнеса является компания. Большая ли она компания миллиардер или только маленькая начинающая организация неважно. Важно то, что для выживания и работы им равно необходимо понятие команды. Причем команда должна быть сформирована как в каждом отделе, так и в компании в целом, среди управляющего совета.

Для успешного существования команды нужно не только разделение должностных функций, но и обязательное распределение ролей в команде. Эти «ярлыки» сочетают сразу в себе и рабочие функции и социальную роль, которую человек будет играть в команде. Благодаря этим ролям команда хорошо и взаимодополняемо может функционировать.

Были выявлены 8 основных типов, необходимые для компании, чтобы функционировать в полную силу. Они необходимы для повышения качества, производительности, уменьшения конфликтных ситуаций, мотивации, сплочения коллектива. Чем больше различных типов есть в коллективе, тем лучше. В идеале должны присутствовать все, иначе кому-то придётся брать на себя двойную задачу. Благодаря разнообразию в команде она становится устойчивей к сложным ситуациям и легче достигает своих целей.

Список используемой литературы

1.Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 272 с.

2.Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432 с.: ил. - Парал. тит. англ.

3.Адизес, И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 199 с.

4.Коллинз, Джим. От хорошего к великому; Пер. с англ.: - П. Павловский. Манн, Иванов и Фербер, 2009. - 320 с.

5.Ролф Йенсен. Общество мечты: как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес. Пер. с англ. М. Аккая. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009. - 179 с.

6.Кете де Врис Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта/ Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 311 с.

7.Р. Мередит Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. М. HIPPO. 2003. - 232 с.

8.Андреева, И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. - СПб: БХВ-Петербург, 2012. - 416 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Согласно теории ролей в команде, разработанной в начале девяностых годов прошлого века английским ученым Рэймондом Белбиным, полноценная команда должна содержать исполнителей 9 ролей: координатора, контролера, мотиватора, вдохновителя, генератора идей, аналитика, исследователя ресурсов, реализатора и специалиста.

Именно таким должен быть Совет директоров, чтобы обеспечивать эффективное развитие предприятия.

В некоторых творческих коллективах, испытывающих аллергию к должностям и бюрократии, это называется «Совет стаи». На самом деле, без связи с исполнительным органом хотя бы одного члена команды, её функционирование невозможно. Обычно таковым является лидер, вокруг которого и концентрируются единомышленники.

Ни один коллектив не может функционировать без проблем, которые одновременно являются и препятствиями на пути к достижению цели, и стимулом для развития.

Стремясь к наибольшей эффективности бизнеса, человек, взявший на себя роль лидера в команде, старается включить в её состав как можно больше профессионалов с высоким уровнем интеллекта (IQ). Но, на практике, это даёт отрицательные результаты. А максимально высокая квалификация всего коллектива только усугубляет проблемы.

Сила команды содержится не в абсолютной эффективности каждого её члена, а в гармонии и дополнении друг друга. Участники командной группы:

• не должны подавлять друг друга;
• легко воспринимают недостатки, минусы одних работников не могут быть опасными для других.

Достоинства каждого человека становятся преимуществом команды, а его личные недостатки остаются при нём.

Роли в команде не делятся на основные и второстепенные. Подобно тому, как в сложном механизме или в электронной схеме нужны все детали, так и здесь необходимы все роли. При этом каждый человек должен не только обладать нужными профессиональными знаниями, но и иметь соответствующие качества и свойства характера.

Вот основные ориентиры для распределения ролей в команде.

Координатор - это фактический руководитель, умеющий распределять работу в соответствии со способностями каждого и сглаживать конфликты. Тонкий психолог и хороший менеджер. Требовательный, но не обижающий и необидчивый.

Координатору противопоказан высокий интеллект, иначе он принудит всех реализовывать его собственные идеи. Нередко приписывает себе все заслуги коллектива, но таковы уж издержки этой роли в команде.

Контролер - беспокойный по натуре и недоверчивый, мелочный и придирчивый, настойчивый и малоэмоциональный. Высказывает сомнения и опасения. Неспешный в суждениях. Плохо увлекается перспективой и требует доведения начатого до конца.

Мотиватор - напористый и сильный человек, считающий новые проблемы всего лишь способом проявить способности. Неунывающий и энергичный, но требующий ясности и логики в поведении команды и каждого её члена. Устойчив к стрессам и не поддаётся панике.

Вдохновитель - этот человек поддерживает координатора, когда тот начинает терять уверенность в успехе, помогает разрешать конфликты. Дипломатичен и спокоен. «Победить всем вместе или умереть поодиночке» - вот суть его деятельности.

Генератор идей - наполнен креативом и умеет отстраненно взглянуть на проблему, предложить парадоксальную или инверсную идею, обладает высоким IQ. Требует уважения, восхищения и даже преклонения. Отмахивается от мелочей, не терпит указаний и критики, нередко обидчив и неконтактен.

Наличие двух и более генераторов идей способно полностью разрушить командную группировку, поскольку они совершенно не выносят конкуренции, и каждый из них незамедлительно переключает весть свой потенциал на критику коллеги.

Генерировать идеи в команде должен кто-то один.

Аналитик - проницательный человек, умеющий видеть суть вещей и воспринимающий любое явление во всей совокупности его признаков.

Обычно хорошо разбирается в людях и самостоятельно определяет своё место, не претендуя на роль лидера в команде. Нередко делает излишне негативную оценку текущей ситуации. Имеет критический склад ума, всё подвергает сомнению, всему требует подтверждения и обоснования, ничего не принимает на веру, не признаёт авторитетов.

Исследователь ресурсов - луч его интересов направлен за горизонт. Будучи оптимистом по натуре, он ищет возможный потенциал не только в ближайшем окружении, но и за его пределами, где у него огромное количество контактов.

Это человек импульсивный и неспособный длительное время работать над одной и той же проблемой. Его внимание быстро переключается с одной области на другую и, хотя его знания поверхностны, они охватывают много объектов и явлений, что обеспечивает общую эрудицию и приток полезных идей извне.

Реализатор стоит на земле обеими ногами. Его не интересуют заоблачные идеи, он готов сосредоточить всё внимание и направить все силы на практическую реализацию того, что уже создано.

На все предложения он смотрит с позиции - как это можно реализовать, и «заземляет» безудержную фантазию, если она отрывает от реалий и не приносит пользы.

Это гуру сбыта, на которого ложится самая тяжелая часть дела, а потому он всегда до предела нагружен работой.

Специалист является корифеем в той области, которую он курирует в команде.

Узких специалистов может быть много и каждый из них должен быть профессионалом с высоким уровнем интеллекта.

Специалисты очень часто конфликтуют между собой и при этом каждый «тянет одеяло на себя». Эти конфликты естественны по своей природе, в их разрешение втягивается вся команда, помогая найти компромисс или новое решение, находящееся за пределами компетенций специалистов.

Неразрешимость конфликта между специалистами приводит к свертыванию проекта и даже к роспуску его участников или к постановке новых целей.

Известный исторический факт, когда из-за постоянных конфликтов между специалистами по двигателям и системам управления, генеральный конструктор космических кораблей Сергей Королев в 1952 году прекратил работу над ракетой Р-3. Спустя некоторое время, с обновленным составом специалистов была начата работа над межконтинентальной баллистической ракетой Р-7.

Необходимо заметить, что вышеизложенные принципы распределения ролей в команде разработаны европейскими и американскими учеными относительно недавно. Однако, этими же принципами издавна руководствовались в России при решении творческих задач.

Например, еще в 1931 году советский ученый Цандер создал свой знаменитый ГИРД (Группа Изучения Реактивного Движения), собрав для этого команду специалистов из самых разных отраслей.

А в восьмидесятые годы 20 века активно практиковалось создание ВТК (Временный Творческий Коллектив), когда для решения конкретной научной задачи в рамках хозяйственного договора, заключенного научным институтом, из его лабораторий и подразделений формировался ВТК на срок действия этого договора.

По своей сути, это были команды, состав которых отбирался по принципам, описанным в данной статье. Но тогда еще они не были сформулированы, хотя талантливые руководители использовали распределение ролей в команде, благодаря своему опыту и интуиции.

Copyright "Всероссийский бизнес-клуб"

• Демократический стиль управлений - в каких случаях он уместен
• Лучшие франшизы , приносящие стабильную прибыль
• Особые предложения франшизы , которые мало известны
• Российский предприниматель Олег Герасимов