Плюсы и минусы командообразования коллектива. В таком случае возникает логичный вопрос: а что значит «уметь конфликтовать»? Принципы работы в команде

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и «практически непобедима». «Эффект команды» достигается за счет:

• - Неограниченной интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий день сама в зависимости от темпов достижения намеченной цели;
• - Сокращения потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, повышенная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
• - Использование корпоративных форм принятия решений, что еще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Для достижения максимальной эффективности работы команды, необходимо наличие грамотно выстроенной системы коммуникаций. Так, в компании Х (компания, в которой я работаю) общее управление основано на ярко выраженной системе «сдержек и противовесов», когда между структурными подразделениями кроме здоровой конкуренции существует противопоставление друг другу. Первым руководителем порой подстегивается конфликт между подразделениями, главной задачей становится поиск виноватого, а не поиск решения сложившейся проблемы. Невыполнение плана отгрузок отдел продаж связывает с невыполнением плана производства (вина производственного отдела - не выполнили план), сотрудники производственного подразделения связывают с отсутствием необходимого количества материалов (вина отдела снабжения - не обеспечили поставку), сотрудники отдела снабжения связывают с неправильным планированием продаж (вина отдела продаж). Вместо оперативного поиска необходимого решения - улучшение качества планирования, создание определенного запаса материалов, как правило, разгорается бурный конфликт с нулевым итогом, связанный в провалах коммуникационных процессов.

Положительным примером развития команды может послужить опыт одного из отделов компании, где каждые 2 недели один из сотрудников отдела готовит краткую презентацию, касающуюся его должностных обязанностей. Тема презентации и сроки определяются заблаговременно руководителем отдела при согласовании с его сотрудниками. Таким образом достигается понимание содержательности труда каждого из членов команды, а также достигается эффект сплоченности за счет совместных обсуждений различных тем.

Командная работа имеет и отрицательные черты. Среди них можно отметить:

• - сложность подбора персонала в команду, так как специалисты должны быть не только высококлассными профессионалами, а также близкими по духу личностями;
• - требуется наличие повышенного фонд стимулирования;
• - для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что несет дополнительные затраты;
• - необходимо иметь в виду, что команды могут распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство,наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для членов команды, так и для руководства.

Иное дело -- интеллектуальная сфера, где целью деятельности команды обычно является не конкретная задача, а проблема, где сроки четко не определены, а условия могут меняться в зависимости от внешних обстоятельств и от результативности команды. Соответственно, поведенческая мотивация отдельных членов команды может меняться или же они перестают быть адекватными изменившимся внешним условиям деятельности команды. Тому много примеров в творческих коллективах, в фирменных управленческих командах, в политических партиях и др.

Поэтому при создании, выращивании, ?выпестовывании? команд важно оценить ожидаемый жизненный цикл команды в конкретной сфере деятельности и заранее оговаривать?правила игры? при возможных форс-мажорных обстоятельствах.

Командный труд, как следует из вышесказанного, весьма эффективная форма организации профессиональной деятельности. Однако не следует воспринимать его в качестве универсального средства. Выбирая форму организации труда менеджерам надо взвесить все «за» и «против». Для этого надо знать преимущества и недостатки работы в командах. Рассмотрим основные из них.

Преимущества работы в командах.

1. Повышение эффективности.

Результат совместной деятельности всегда выше, чем сумма индивидуальных усилий. Это вытекает из основного закона гештальт-психологии: «Организованное целое превышает сумму своих составляющих».

Объединение сотрудников в команду, если ее идея интересна и привлекательна, способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала. Нередко переход к командным формам труда становится главным фактором повышения эффективности работы фирмы.

2. Личное удовлетворение.

Как доказал А.Маслоу, у каждого человека имеется потребность в уважении, привязанности, доверительных отношениях. Людям хочется признания своего профессионального мастерства и человеческих качеств. Работа в команде способствует удовлетворению данной потребности. Она позволяет самореализовать себя, осознать собственное достоинство, получить удовлетворение от своей деятельности.

3. Расширение знаний и умений.

В рамках команды активно используется потенциал наиболее подготовленных сотрудников. Команда естественным образом делегирует им полномочия по выполнению наиболее сложных заданий. Но это вовсе не сопровождается послаблением для остальных членов команды. Они активно усваивают знания и опыт коллег, учатся на конкретной деятельности. Такие уроки, как показывает практика, оказываются очень эффективными.

4. Организационная гибкость.

В рамках команды естественным образом осуществляется взаимозаменяемость, подстраховка друг друга. Задания изначально распределяются с учетом желаний, способностей, квалификации, занятости членов команды. При необходимости задания могут быть реорганизованы, разбиты на части и поручены разным сотрудникам. И наоборот, возможно укрупнение схожих заданий в единое целое. Команда может гибко реагировать на изменяющиеся условия работы и возникающие задачи.

Недостатки командной работы.

Любое, самое положительное явление не лишено определенных недостатков. Эта закономерность относится и к работе в командах. Рассмотрим три наиболее частых недостатка командной работы.

1. Перестройка структуры власти.

В условиях новой трудовой структуры неизбежна «притирка». Официальные полномочия и неформальное влияние создают новый властный механизм, на становление которого требуется некоторое время.

2. «Безбилетники».

В разделе 7.1, при рассмотрении ролей участников команд, выделена категория «наблюдателей». Это сотрудники, вносящие сравнительно малый вклад в общее дело. Этот вклад может быть настолько мал, что подобных «вкладчиков» вполне уместно назвать «безбилетниками» или «зайцами». Они «едут в общей повозке» команды, но при этом не платят. Экономические и психологические преимущества членов команды распространяются на всех, а зарабатывают их не все, во всяком случае далеко не в равной степени.

Особенно актуально указанное положение в больших командах. Социальное и профессиональное отлынивание в них имеет большие возможности. Так , установлено, что когда за веревку тянет один человек, он прилагает гораздо больше усилий, чем в составе группы.

3. Затраты на координацию.

Создание команды всегда требует какое-то время на организационные усилия. Затем команда должна пройти этап становления, «притирки» участников друг к другу.

Новые задания требуют координации усилий членов команды по обеспечению совместной деятельности. Распределение общей задачи по частям, подготовка к процессу труда занимает какое-то время. На фоне сложившихся в предыдущей трудовой структуре обязанностей, новая команда оказывается по времени в определенном смысле затратной. Особенно это заметно на первом этапе.

Итак, принимая решение о создании команды, не надо гнаться за модной современной формой. Надо взвесить все возможные преимущества и недостатки с учетом предполагаемой командной задачи. Однако профессиональная жизнь успешных фирм в подавляющем большинстве ситуаций подтверждает эффективность работы в командах. Причем относится это как к производственной, так и к управленческой деятельности.

«Плюсы» организации команды

Команда не является универсальным инструментом системы управления. Но в организации команд немало «плюсов». Команда профессионалов способна быстро и эффективно решить задачу, на которую обычно уходит значительное время.

Команда профессионалов способна генерировать нестандартные решения, создавая «копилку решений»

«Кодекс чести» профессионала не позволит сделать работу некачественно

В команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки

В команде не требуется специальный менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый из членов гибко участвует в координации работ.

Наличие команды создает фирме выгодный имидж, вызывая у клиентов доверие

При наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов.

Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды.

Работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит и повышает эффективность команды в целом.

«Минусы» работы команды

Создавая команду важно помнить и о ее «минусах», их также немало:

Время: процесс командообразования «времяемкий». Чтобы рабочая группа стала командой требуется немало времени.

Деньги: чтобы члены группы стали командой, требуются деньги на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать «командный дух»); возможно, потребуются деньги на дополнительное обучение членов команды.

«Человеческий фактор»: в команде резко возрастает ценность человека, руководителю и члену команды нужно быть к этому психологически готовыми.

Недирективность: административно-командный стиль управления в команде «не проходит».

«Эксклюзивность »: модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью.

Хрупкость: в команде многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории тонкие и требуют постоянной поддержки, сопровождения.

51. Управление конфликтами в командах. Целесообразность инвестиций и формирование команд

Конфликт может возникнуть между членами одной команды или между несколькими командами. Под конфликтом понимается противоборство сторон, препятствующих достижению целей. Всякий раз, когда люди начинают работать вместе, между ними неизбежно возникают конфликты. Лидер команды должен вывести конфликты наружу и уметь эффективно их разрешать. Способность разрешать внутренние конфликты – ключевой фактор успешной работы команд, особенно виртуальных. Некоторые конфликты идут команде и организации на пользу, их называют конструктивными или функциональными. К примеру, здоровые (не затрагивающие личных отношений) конфликты препятствуют возникновению такого группового мышления, при котором люди настолько преданы идее сплоченности команды, что предпочитают не высказывать вслух противоположное мнение. Определенный уровень конфликтов приводит к улучшению принимаемых решений, позволяя рассматривать различные точки зрения. Однако если конфликт становится глубоким и затрагивает личные отношения, а не только рабочие вопросы, он начинает оказывать разрушительное влияние на моральный климат и продуктивность команды (деструктивные или дисфункциональные конфликты). Ухудшаются взаимоотношения в команде, нарушается обмен идеями и информацией. Снижается удовлетворение от работы, увеличиваются прогулы и текучесть кадров. Некоторые конфликты не оказывают влияния на продуктивность работы группы или организации. Лидеры команд должны находить правильный баланс между конфликтами и сотрудничеством. Когда конфликты возникают слишком редко, это может привести к снижению эффективности работы команды, ибо команда не будет получать выгод от обмена идеями и мнениями, противоречащими друг другу – обмена, который предотвращает ошибки и повышает качество принимаемых решений. Слишком большое число конфликтов сводит на нет выгоды от командного сотрудничества, приводит к ослаблению преданности членов команды и их удовлетворения от работы, снижает результаты труда команды. Умеренное число конфликтов, при котором происходит их надлежащее разрешение, обеспечивает наивысшую производительность команды. ^ Уровни конфликта. Некоторые конфликты затрагивают лишь самого работника, они происходят внутри человека вследствие давления несовместимых целей или ожиданий и называются внутриличностными. Межличностные конфликты происходят между двумя и более людьми, находящимися в оппозиции друг к другу. Межгрупповые конфликты возникают между различными группами в организации, межорганизационные конфликты возникают между организациями и вызываются отношениями конкуренции и соперничества. Вертикальный конфликт происходит между различными уровнями иерархии. Горизонтальный конфликт происходит между людьми или группами, находящимися на одном и том же иерархическом уровне. ^ Причины конфликтов . Конфликты возникают по разным причинам: недостаток ресурсов, нарушение коммуникаций, личностные аспекты, различия в целях. Недостаток ресурсов. Всякий раз, когда члены одной команды или сами команды начинают конкурировать за ограниченные (сокращающиеся) ресурсы, неизбежно возникают конфликты. Нарушение коммуникаций. Ошибки в коммуникациях (искажение или потеря информации) вызывают неправильное восприятие получаемой информации, снижают доверие команд друг к другу, что и становится причиной конфликтов. Личностные аспекты. Межличностные конфликты возникают тогда, когда люди не могут ужиться друг с другом или не находят общего языка по многим вопросам вследствие значительных различий в характеристиках личности, ценностях и установках. Люди и группы зависят друг от друга, но существенно отличаются друг от друга по своему статусу, влиянию и ценностям. Опыт показывает, что «столкновение личностей» - главная помеха эффективной работе топ-менеджеров. Нередко различия удается преодолеть, и конфликты исчезают. Если это невозможно, то контакты между конфликтующими сторонами сводятся к минимуму. Различия в целях . Конфликт может возникнуть потому, что члены команды преследуют разные цели, поскольку выполняют разные функции. Часто возникают конфликты между торговыми представителями, между специалистами по продажам и специалистами по маркетингу, между отделом сбыта и производственным отделом. Когда члены команды не имеют ясного представления о командных целях, они могут работать исключительно в личных целях, что неизбежно приводит к конфликтам в команде. ^ Стили управления конфликтами. Разрешение конфликта означает устранение причин конфликта. Нерешенные конфликты создают почву для повторения конфликтов и появления новых конфликтов. К косвенным методам управления конфликтами относятся: 1) уменьшение взаимозависимости конфликтующих людей или групп :

2) обращение к общим целям – концентрация внимания конфликтующих сторон на достижении результата, желаемого для обеих сторон, тогда стороны берут на себя ответственность за улучшение ситуации; 3) решение проблемы передается вверх по служебной лестнице старшим менеджерам, что может привести не к разрешению конфликта, а к замене (увольнению) людей с личностными проблемами; 4) изменение сценариев поведения , когда обсуждения становятся не столько способом решения производственных проблем, сколько способом достижения согласия, смягчения конфликтов. Что же нужно для того что бы грамотно спланировать и организовать инвестиционный проект? Ответ прост – надежная и эффективная команда. Поэтому при организации работы над проектом надо решить две задачи: 1) сформировать команду проекта; 2) организовать команду инвестиционного проекта на эффективную и слаженную работу.

Для начала рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды инвестиционного проекта.

Факторы, определяющие принципы формирования команды инвестиционного проекта

	Название	Описание
Первый фактор	Специфика проекта	Этот фактор определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством, а это: состав команды, перечень нужных для команды знаний, умений и навыков, которые помогут в реализации проекта; сроки, стадии и виды работы по проекту. На примере Российской компании «Альянс РОСНО Управление Активами» – инвестиционная компания состоит из пяти человек, должности которых: Генеральный директор, заместитель Генерального директора, Директор Департамента управления активами и управляющие портфелями.
Второй фактор	Организационно культурная среда	Организационно культурная среда подразделяется на внешнюю и внутреннюю. Внешняя, включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как способы разделения лидерства, распределение ответственности, организация ролевого распределения, способы принятия коллективного решения и т.д.
Третий фактор	Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды	Подразумевается, что в этом фактор внимание уделяется взаимоотношению лидера и подчиненного, способам управления и ведения команды к общему решению.

Коллектив, это так называемая команда, которая является основой, залогом успеха многих крупных, высокоэффективных компаний. В пример можно привести несколько зарубежных компаний, таких как:

Procter&Gamble, которые на 18 своих предприятий применяют рабочие команды, производительность которых выше почти на 43%,по сравнению с предприятиями не использующие рабочие команды;

В компании Textronix, которая является американской корпорацией, одной из мировых лидеров в производстве измерительной техники, на производство конечного продукта рабочие команды тратят примерно 3 дня, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней;

Компания Kodak, с помощью эффективной команды смогли повысит производительность настолько, что объем работы, который раньше выполнялся за четыре смены, стали завершать за одну. Можно сделать вывод, что эффективность компаний от части зависит от хорошей команды внутри, поэтому сперва, надо принять решение о количестве и типе команд, которые должны существовать в организации, которая занимается инвестиционными проектами.

Любой руководитель стремится к созданию слаженного и хорошо работающего коллектива. Для этого необходимо уметь правильно расставлять акценты, сглаживать конфликты, грамотно планировать мероприятия. Считается, что командная работа на проекте может принести больше прибыли, чем деятельность в одиночку. Между тем именно первая на практике вызывает множество опасений и негативную реакцию. Это связано главным образом с неумением правильно организовывать такую деятельность. Рассмотрим далее принципы командной работы.

Общие сведения

Что такое командная работа? Стоит сказать, что не всякая группа специалистов может стать дружным и высокопрофессиональным коллективом. Командой называют небольшое количество сотрудников, обладающих взаимодополняющими умениями, связанных общим замыслом, стремящихся к единым целям и несущих равную ответственность за их реализацию. В таком коллективе индивидуальные интересы отодвигаются на второй план. Каждый участник группы должен обладать высоким профессиональным уровнем, способностью принимать решения и взаимодействовать с остальными ее членами. Командная работа предполагает зависимость специалистов друг от друга. В этой связи в рамках группы осуществляется постоянный обмен сведениями.

Специфика организации

Слаженная командная работа является итогом грамотной управленческой деятельности. Коллектив должен пройти несколько стадий:

1. Адаптация. На этом этапе осуществляется взаимное информирование и оценка поставленных задач. Участники группы общаются друг с другом осторожно, образуются тройки или пары. В процессе адаптации люди в некотором роде проверяют друг друга, определяют взаимоприемлемые модели поведения. Эффективность командной работы на этой стадии очень низкая.
2. Группировка. На данной стадии люди сходятся по интересам и симпатиям. При этом обнаруживаются несовпадения индивидуальной мотивации и цели командной работы. Участники группы могут противодействовать требованиям. Этим определяется степень дозволенной эмоциональной реакции. К примеру, секретарь кидает бумаги и оценивает реакцию остальных на это действие.
3. Кооперация. На этой стадии участники группы осознают желание работать над поставленной задачей. Начинается конструктивное и открытое общение, впервые появляется местоимение "мы".
4. Нормирование работы. На этом этапе создаются схемы взаимодействия в коллективе. На этой стадии появляется доверие, а переходит на более высокий уровень.
5. Функционирование. На этой стадии принимаются конструктивные решения по поводу поставленной задачи. У каждого участника появляется своя роль. Коллектив открыто проявляет и устраняет конфликты. На этом этапе начинается истинная командная работа. В рамках группы формируется благоприятный климат. Все участники понимают ценность плановых показателей, предпринимают действия, ориентированные на их достижение. Командная работа на этом этапе считается наиболее успешной.

Феномены

Психологами описаны некоторые эффекты, возникающие при работе в команде. Среди них стоит отметить:

1. Феномен объема. Результат командной работы будет зависеть от количества участников группы.
2. Феномен качественного состава. Задачи командной работы будут реализованы наиболее успешно, если члены группы будут разного возраста и пола, но с практически одинаковыми социальными характеристиками.
3. Конформизм. Изменение убеждений или поведения участников обуславливается воображаемым или реальным давлением группы. Значение общественного мнения достаточно высоко для каждого члена. Соответственно, все участники уважают нормы, выработанные совместно.
4. Деиндивидуализация. Она предполагает потерю самосознания и возникновение боязни оценки в условиях анонимности, не концентрирующих внимание на конкретной личности.
5. Эффект сдвига риска. В группе принимаются наименее или наиболее рискованные решения в сравнении с теми, которые вырабатывались бы участниками по отдельности.
6. "Округление" мышления. Участники группы занимаются поиском решения, которое устраивало бы всех. При этом отбрасываются довольно реалистичные варианты.
7. Общественная леность. При разделении ответственности в равной степени на всех участников, они начинают ухудшать показатели своей деятельности все вместе.

Признаки

Командная работа предполагает непрерывную дискуссию между участниками. Она направлена на улучшение сотрудничества. Все специалисты чувствуют себя частью рабочего сообщества. Они ощущают свою компетентность, выполняют определенные действия самостоятельно и отвечают за последствия. Каждый участник свободно предлагает появившиеся у него идеи и критикует остальных. Членам группы известно о заданиях других, они имеют определенное представление о способностях и талантах каждого. Это означает наличие взаимного уважения и интереса всех участников. При этом все члены группы стремятся к открытому диалогу. Информация быстро, постоянно и целенаправленно переходит от одного участника к другому.

Распространенные ошибки

Навыки командной работы вырабатываются в течение определенного времени. Нельзя сразу из группы специалистов создать успешный и дружный коллектив. Особая роль в этом принадлежит руководителю. Именно от него в большей степени зависит эффективность команды. Между тем на практике руководители допускают серьезные ошибки при организации коллективной деятельности. Они существенно снижают эффективность работы. Среди наиболее распространенных можно выделить следующие:

1. Несоответствие руководителя, коллектива и типа задачи, поставленной перед людьми.
2. Неудачный выбор специалистов для создания группы.
3. Отсутствие четко обозначенной цели либо критериев ее реализации.
4. Неблагоприятный социально-психологический климат.

Выводы

Всех указанных ошибок вполне можно избежать. Практически каждый человек мотивирован на работу тремя составляющими: оплатой, интересом и социальной значимостью. Первым двум компонентам уделяется на практике достаточно большое внимание. При этом о социальной значимости человека достаточно часто забывают. Между тем участники группы должны быть уверены, что реализуют важный проект, который принесет предприятию прибыль.

Лидер коллектива

Ему принадлежит особая роль. Кроме непосредственного руководства, планирования и контроля, лидеру необходимо уметь мотивировать и организовывать коллектив, развивать в нем основы самоуправления. Вследствие действия человеческого фактора на практике реализовать эти задачи бывает достаточно сложно. Ключевым критерием выбора лидера выступает его представление об организации деятельности коллектива. В качестве основного инструмента воздействия будет выступать позитивная и негативная обратная связь. Эффективная командная работа будет во многом зависеть от личных Он будет представлять коллектив во взаимодействии с окружающими, устранять внешние препятствия.

Уменьшение количества конфликтов

Как выше было сказано, на начальных этапах работа в команде сопровождается определенной напряженностью. Нередко возникают конфликты. Руководителю предприятия необходимо учитывать их вероятность и с определенной долей лояльности относиться к участникам группы в этот период. Снизить напряженность можно, используя разные тренинги, работу над творческими заданиями, в процессе которых группа будет чувствовать себя одним организмом. Кроме этого, немаловажно уделить внимание разработке четких правил поведения. При этом они должны формулироваться и приниматься непосредственно самими участниками группы. Также необходимо утвердить ответственность за их нарушения.

Нюансы

Обычно коллектив чувствует себя командой тогда, когда достигнет первого успеха. Это в обязательном порядке следует учесть руководителю предприятия. Первая задача для команды должна быть непростой, но при этом вполне реализуемой за относительно небольшой период. В некоторых случаях бывает так, что группа чрезмерно погружается в свою деятельность и теряет связь с реальным миром. Это может иметь негативные последствия. Чтобы предотвратить такое явление, руководителю следует организовать поступление внешней информации к участникам и отток сведений от них. Это способствует поддержанию тонуса команды. Узнать и применить все тонкости процесса невозможно. Любая командная работа предполагает наличие слабых мест. У успешных коллективов их компенсируют сильные стороны участников.

За последнее десятилетие в России успела прижиться работа в команде. Для нас это уже стало обычным делом. После того, как команда распадается, мы все равно продолжаем общаться с бывшими коллегами, так как за время работы сформировались дружеские отношения. Однако, многие специалисты считают, что работа в команде уже отжила свое.

Плюсы работы в команде

1. Команда это один из наиболее простых способов управлять группой людей, для достижения поставленных целей. Предполагается, что оптимальный размер команды включает в себя от трех до двенадцати человек. В команде, как правило, есть неофициальный лидер, который берет на себя функции диалога с руководством. Этот человек может отчитаться перед руководством о проделанной работе, а также донести смысл следующей цели поставленной перед коллективом.
2. Всем известно, что две головы лучше, чем одна. Коллектив, особенно когда он сплоченный и работает без сбоев гораздо продуктивнее одного человека. Команда создает основу для выдвижения новых идей, решения поставленных задач. Кроме того, в команде можно выработать инновационные подходы.
3. Сплоченной команде проще найти инвестора, так как результативность и количество труда, которое может выполнить группа людей, существенно отличается от возможностей одного человека. Коллективу проще получить денежные средства для финансирования какого-либо масштабного проекта.
4. Одной из основных потребностей человека является его желание принадлежать к какой-нибудь группе. Поэтому, сформировав дружный коллектив, вы создадите крепкую основу для позитивного климата в команде. Таким образом, человек будет частично реализовывать одну из базовых потребностей.
5. Немаловажным плюсом является и то, что в коллективе можно завязать дружеские отношения. Учитывая тот факт, что офисный работник проводит большую часть времени на работе, возможность пообщаться там с друзьями сгладит стрессовые ситуации.

Минусы работы в команде

В командной работе есть и существенные минусы. Не всегда менеджеру удается сформировать крепкую, сплоченную команду. Каждая команда потенциально способна выполнять большой объем работы и делать это качественно. Однако, как правило, этого не происходит. Условно можно выделить четыре причины, по которым коллектив не раскрывает свой потенциал:
1. Неграмотная организация деятельности команды, ее управление.
2. Плохой подбор профессионалов в коллектив
3. Не все работники могут работать в команде, в результате чего возникает конфликт интересов, нет четкой границы в обязанностях каждого участника коллектива
4. Неправильно выбран размер и структура команды.