Как научиться делегировать свои полномочия подчиненным? Что для этого необходимо?
Если под Вашим началом работает команда подчиненных вам просто необходимо научиться делегировать полномочия. Это - один из ключевых навыков руководителя. Делегировать - не значит поручать задания другим только потому, что вам лень ими заниматься.
Полномочия делегируются прежде всего для того, чтобы получить результат, т. е. выполненную работу, а еще чтобы стимулировать сотрудников овладевать новыми навыками и реализовывать свой потенциал, что в конечном итоге способствует процветанию компании.
Многие из нас любят контролировать буквально все, нам тяжело кому-то что-то поручить, потому что нам кажется, что никто не сделает это лучше нас. Однако если мы хотим стать успешными руководителями - и при этом оставаться в здравом уме,- мы должны делать это.
- Почему некоторым людям тяжело делегировать полномочия?
Тому есть множество причин. Часто кажется, что проще выполнить задание самому, чем объяснять его суть кому-то, а потом еще и устранять возможные ошибки. Вы можете опасаться, что этот человек все испортит, и в результате вам придется потратить уйму времени на то, чтобы привести все в порядок.
Или же вы можете рассматривать как угрозу для себя его компетентность, поскольку он все схватывает на лету и всегда все делает как надо. Вы боитесь, что такой работник подорвет ваш авторитет, и возможно, даже найдет какой-то изъян в применяемом вами подходе к выполнению той или иной работы.
При недостатке уверенности в себе бывает сложно давать указания, и вы будете откладывать делегирование до лучших времен. Если вы все же даете задания, но у вас возникают проблемы из-за того, что сотрудник не выполняет их, вы можете усомниться в своей компетентности и авторитете.
Если на подчиненных возложены дополнительные обязанности, и они справляются с ними довольно неплохо, вы можете побояться увеличить им нагрузку либо предпочтете не делегировать задания, которые, на ваш взгляд, слишком утомительны для них.
Наконец, вы можете осознавать, что делегирование необходимо, но не знаете, с чего начать и как к нему подступиться. Вам нужен некий метод, которого следовало бы придерживаться. Изложенное ниже направит вас на правильный путь.
- Как делегирование поможет мне?
Умение делегировать полномочия может дать много выгод. Оно позволит вам сосредоточиться на том, что у вас получается лучше всего, и обеспечит задел времени на будущее.
Вы перестане откладывать на потом принятие основных решений и будете более эффективным руководителем. Выиграют от этого и ваши подчиненные: осваивать что-то новое должны все и, делегируя им полномочия, вы сможете проверить их способности в других областях деятельности, тем самым повысив их вклад в развитие компании.
Сотрудники сами научатся быстро принимать решения, поскольку будут владеть более детальной информацией. Делегирование, если оно осуществляется надлежащим образом, должно повышать продуктивность персонала.
Проще всего самому сосредоточиться на «основных» делах, особо не заботясь об отношениях с командой. Однако помните, что руководителям платят большие деньги как раз за умение сплотить коллектив и привести его к успеху. Делегирование полномочий позволяет развивать в сотрудниках самостоятельность.
Незнание, как выполнить то или иное поручение, является одним из самых больших препятствий роста небольших компаний. Делегируя задания, вы получите гораздо больше времени на надлежащее выполнение своей работы.
Делегирование не упрощает работу (всегда есть другие сложные дела) - оно повышает ее эффективность. По сути, оно являет собой более интерактивный подход к командной деятельности, предполагающий инструктирование, обучение и развитие. Время и усилия, затрачиваемые вами на это, окупятся сторицей.
- Когда мне следует делегировать полномочия?
Делегирование - это основа успешного управления, так что ищите возможности для него. Делегируйте, когда у вас слишком много работы или когда вам не хватает времени на важные задания. Или когда видите, что отдельным сотрудникам, особенно новичкам, нужно развиваться, или у человека явно имеются навыки, необходимые для выполнения конкретного задания.
- Какие полномочия руководитель может делегировать подчиненным?
Начните с повседневной административной работы, на которую у вас уходит слишком много времени. Вероятно, есть множество маленьких дел, которыми вы занимались всегда - вам, возможно, они даже нравятся (например, отправка факсов), - однако они отнимают слишком много драгоценного времени. Проанализируйте их значимость и максимально делегируйте другим.
Обязанности контактного лица вашей компании также было бы неплохо делегировать. Если брать более глобально, делегируйте проекты, которыми есть смысл заниматься одному человеку: это позволяет проверить его способность принимать решения и осуществлять их координацию.
Поручите сотруднику такое задание, которое ему по силам, и к которому, по вашему мнению, у него есть склонности. Не перепоручайте задание, с которым не смогли справиться другие, и оно наверняка окажется не под силу и этому работнику.
- Кому лучше делегировать полномочия?
Вам нужно хорошо представлять возможности человека, которому Вы собираетесь что-то поручить. Он должен обладать необходимыми навыками и пользоваться Вашим доверием.
Желательно на первых порах поручать ему небольшие задания, чтобы определить его потенциал. Убедитесь, что сотрудник располагает временем на выполнение делегируемого задания – не перегружайте работой своих самых эффективных членов команды.
Распределяйте поручения между как можно большим числом сотрудников. Особо сложные задания можно даже распределять на нескольких человек.
Как научиться эффективно делегировать полномочия подчиненным
#1 Исповедуйте позитивный подход. : у вас есть право делегировать полномочия, и, откровенно говоря, вы должны это делать. Не исключено, что сначала не все получится как нужно, но с каждым разом результат будет улучшаться.
Проявите решительность, а если почувствуете, что Вам необходимо стать более ассертивным (см. статью ), запишитесь на соответствующие курсы или прочитайте книгу на эту тему, коих сейчас довольно много. Ваш позитивный подход также придаст Вашим сотрудникам уверенность в своих силах, им обязательно нужно почувствовать, что Вы верите в них.
Чтобы работа человека, которому Вы делегируете то или иное задание, была максимально эффективной, Вам сначала нужно организовать свою деятельность.
Если у Вас нет общего плана текущей работы, Вам будет сложно выделить отдельные задания, наметить сроки их реализации и оценить качество их выполнения сотрудниками. Так что прежде, чем поручать что-либо кому-либо, проделайте подготовительную работу (но не используйте ее как предлог, чтобы потянуть время).
#2 Разъясните задание, которое делегируете. При встрече с членами своей команды, которым Вы собираетесь поручить работу, разъясните им суть заданий и что Вы от них ожидаете. Важно поставить перед людьми четкие цели, но при этом предоставьте им возможность проявить инициативу и участвовать в выработке плана действий.
Сотрудники должны уяснить степень значимости задания, сформулированного Вами, и как оно вписывается в общую картину. Поинтересуйтесь у них, как они собираются приступить к его выполнению, обсудите план, подумайте вместе, какая помощь им может понадобиться.
#3 Установите плановые показатели и при необходимости предложите поддержку. Вам следует установить плановые показатели и наметить сроки выполнения. Резюмируйте все то, что обговаривалось, и сделайте у себя пометки о том, кому и что Вы поручаете, дабы всем все было понятно.
Если Вы делегируете работнику задание творческого характера, чтобы проверить его способности, Вы можете сознательно дать несколько расплывчатое пояснение, но если задание является срочным и важным, Вы должны поставить предельно четкую цель.
То, какую поддержку Вы можете оказать, во многом зависит от человека и Ваших взаимоотношений с ним. Поначалу Вам, наверное, следует работать совместно и помогать ему выполнять определенные задания, но по мере того, как Ваше представление о его способностях будет становиться четче, Вы можете предоставлять ему больше инициативы.
Напоминайте подчиненным, что они могут обращаться к Вам в случае возникновения каких-либо проблем – конечно, не всегда приятно, когда Вам отвлекают, но если Вы хотите сохранить благоприятный климат в коллективе, следует поступать именно так. Если сотруднику нужно уточнить у Вас что-либо, постарайтесь на заставлять его ждать. Не вмешивайтесь и не критикуйте, если не все идет точно по плану.
Очень важно отслеживать прогресс – ведь если напрочь позабыть о порученном задании и вспомнить о нем только накануне срока его выполнения, все может пойти не так, как нужно. При планировании важно предусмотреть время для анализа прогресса. Если ожидались проблемы, но пока о них ничего не слышно, убедитесь, что все идет по плану.
Запланируйте регулярные встречи с исполнителем и проявляйте гибкость, когда меняется ситуация,- корректируйте сроки и цели. После выполнения задания похвалите сотрудника и проанализируйте, как все прошло.
Если на него были возложены дополнительные обязанности, обязательно поощрите его за это. С другой стороны, ваши возможности в этом плане могут быть ограничены, так что не обещайте того, чего не сможете дать. Также помните, что развитие может предполагать свои вознаграждения.
- Какие цели преследуют руководители, когда делегируют полномочия.
- Как постепенно и безболезненно внедрить в компанию принципы делегирования.
- Какие существуют правила для успешного делегирования.
- Как делегировать полномочия и на что обратить внимание.
Умение успешно делегировать полномочия позволяет освободиться от рутинной работы и использовать время для решения стратегических задач бизнеса. Чтобы процесс делегирования был эффективным, нужно понимать основные принципы.
Цели делегирования полномочий
Одна из основных целей – освободить время руководителя . Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.
Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.
Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом.
Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.
Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.
Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.
Правила делегирования полномочий
Если до этого вы никогда не делились полномочиями, то вряд ли сотрудники сразу успешно справятся с поставленными задачами. Чтобы процесс внедрения делегирования был безболезненным, нужно претворять задуманное постепенно. Об этом написал автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло из Нидерландов. Он выделяет 7 уровней, которые должен пройти руководитель, чтобы его делегирование было успешным.
|
Название |
||
|
«Прикажи» |
Руководитель поручает подчиненному дать кому-то распоряжение или поставить задачу. Это не подлежит уточнению или расспросам, почему нужно делать именно так, и должно быть выполнено неукоснительно. |
|
|
«Объясни» |
Руководитель объясняет причины и основания для принятого решения. Коллектив может задавать вопросы или делиться опасениями. Несмотря на то, что итоговое решение не пересматривается, доверие между руководителем и подчиненными увеличивается. |
|
|
«Посоветуйся» |
Перед тем как утвердить задачу, руководитель сам обращается за советом к коллективу. Сейчас у них появляется возможность влиять на задачу, способы и методы ее достижения. Несмотря на вовлеченность подчиненных в процесс постановки задач, финальное слово все равно остается за руководителем. |
|
|
«Согласуй» |
Подчиненные высказывают свои предложения и пути решения проблемы. Руководитель выполняет координирующую функцию и резюмируют все, что обсудили. Окончательное решение принимается совместно. |
|
|
«Разузнай» |
Подчиненные самостоятельно обсуждают задачу, в некоторых случаях даже без присутствия руководителя. Затем они озвучивают свое решение, которое не может быть пересмотрено. |
|
|
«Передай» |
Степень вовлеченности в процесс выполнения задачи стремится к нулю. Инициатива и постановка задачи полностью находится в руках сотрудников. Коллектив выполняет задачи и не отчитывается перед руководителем. |
Если вы постепенно будете переходить от уровня к уровню, то в итоге вы сэкономите много времени. В вашей команде останутся люди, на которых можно положиться: ответственные и инициативные. В компании будет сформирована система делегирования полномочий, по которой передача задач будет происходить на всех уровнях менеджмента предприятия.
В чем состоят принципы делегирования полномочий
Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.
Соответствие
Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.
Круг обязанностей
Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.
Сходство
Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.
Конкретность
Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.
Доверие
Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать - это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.
Корректность
Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал. Ниже мы сделали подборку фраз как правильно и неправильно разговаривать с человеком, которому хотите передать полномочия:
|
У меня нет времени делать это самому |
У меня появилась возможность поручить тебе эту задачу |
|
Меня уже тошнит от этой рутины |
Я хотел бы, чтобы ты научился делать эту работу |
|
Это слишком простая работа для меня |
Это внесет разнообразие в твою работу |
|
Эта работа отнимает слишком много времени |
Я хочу, чтобы ты нашел способ оптимизировать этот процесс |
|
У меня есть более важные задачи, чем эта |
Я намерен полностью поручить тебе выполнение этой работы |
|
Мне больше некому это поручить |
Я знаю, что у тебя получится; Я тебе доверяю; Коллеги прислушиваются к тебе; Ты умеешь решать задачи такой сложности. |
Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами.
2 истории топ-менеджеров из разных сфер деятельности, в которых они рассказали, в чем видят преимущества делегирования, какими принципами руководствуются и как контролируют процесс передачи полномочий.
Волошин Дмитрий
директор департамента исследований и образования Mail.Ru Gr
Для многих руководителей делегировать – это, прежде всего, освободить свое время. Я, как директор департамента исследований и образования, смотрю на это как на возможность развития сотрудников, ведь правильно возложенные обязанности являются основополагающим фактором для профессионального роста человека, особенно на начальном этапе его карьеры.
По своему опыту я выделяю сложности, которые возникают в процессе делегирования полномочий.
Прежде всего, это – выбор задачи. Мудрый руководитель не боится конкуренции и заинтересован в том, чтобы персонал повышал свою квалификацию и профессионализм, поэтому я ставлю задачи, которые сложнее тех, что сотрудник уже выполнял и с которыми он успешно справлялся в прошлом. Однако здесь следует обратить внимание вот на что: иногда нужно давать поручения на порядок сложнее. Для этого чаще проводите встречи, чуть больше контролируйте процесс.
Методы контроля у меня разные и они зависят от характера задачи. Долгосрочные проекты лучше проверять раз в месяц или квартал, а вот некоторые краткосрочные дела необходимо контролировать постоянно: даже несколько раз в день. Состояние готовности задачи лучше всего отслеживать во время совещаний, полностью предоставляя инициативу человеку, которому делегированы полномочия.
Важным для меня является и кандидат, которому делегируются полномочия. При выборе доверенного лица руководителя главным фактором является степень доверия. Начальник и подчиненный должны быть честны между собой. Чтобы не было игры в одни ворота, все показатели должны быть конкретно определены. Для руководителя важно установить критерии оценки, которые были бы объективны и не менялись в зависимости от обстоятельств и действующих лиц. В таком случае отношения между начальником и подчиненным укрепятся. Соответственно и компания выиграет от такого делегирования.
Леонид Гольдорт
Генеральный директор компании “СДЭК”
Когда я начинал бизнес, то работал 24 через 7: отвечал на звонки, вел базы клиентов и перевозчиков. Телефон разрывался, времени практически не оставалось. Теперь наша компания - один из крупнейших грузоперевозчиков в России. Делегировать ли полномочия? Мой ответ однозначно утвердительный.
Во время того как я учился доверять людям, а делегирование – это именно доверие, то получил массу неприятностей. Был бухгалтер, который вскрыл мой сейф и обокрал компанию, и курьер, сбежавший с деньгами заказчика, и слитые клиентские базы. Но, несмотря на это, я считаю доверие к людям - основой умения делегировать полномочия. Но оно не должно быть слепым, для оптимизации этого процесса мы ввели системы отчетности и KPI. Таким образом, я нашел команду единомышленников, которым я полностью доверяю, а они – разделяют цели и миссию компании.
Люди – это главный ресурс компании. Не выбирайте сотрудника, которому собираетесь делегировать полномочия, исходя из послужного списка. Смотрите на личностные компетенции человека. У меня был случай, когда коммерческому директору было поручено выполнить сложную задачу по внедрению автоматизации одного процесса. Так она только и говорила, что это невозможно и ничего не получится. Коллектив был демотивирован, выполнение задачи стояло на месте. После этого дело перепоручили молодой амбициозной девушке, которая имела очень скромный послужной список. Она успешно завершила проект за 3 месяца.
В делегировании самое главное – личностная ориентация человека. Он должен быть нацелен на достижение успеха и иметь желание принести пользу компании.
Вывод
Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников .
Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут.
Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.
Искусство управления - это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий - один из главных навыков эффективного руководителя.
Брайан Трейси - известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха - вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.
1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя
Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.
А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.
2. Делегируйте постепенно
Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.
3. Делегируйте задачу целиком
Один из главных мотиваторов в деловой среде - ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.
У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.
Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.
4. Ожидайте конкретного результата
Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.
5. Стимулируйте участие и обсуждение
Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством - повышается стремление выполнить работу хорошо.
6. Делегируйте полномочия и ответственность
Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.
7. Оставьте исполнителя в покое
Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.
Способность делегировать задачу - ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.
В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много,они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».
Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей , образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным ли цам или коллективам.
Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже не официальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации (рис. 11.1).
С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем - вообще не делегируются.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
Решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;
Присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.
При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т. п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.
В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируются: ре шения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагаю щих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, во просов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.
Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.
Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.
Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении наверх или уходе на пенсию.
Делегирование полномочий подчиненным позволяет:
Максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
Проявить инициативу и самостоятельность;
Развить себя как личность;
Продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
Наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.
Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий, как для руководителя, так и для исполнителя. Однако часто и те, и другие сопротивляются делегированию полномочий.
Среди причин этого можно выделить следующие:
Излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;
Непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;
Неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи;
Нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;
Наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.
Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:
Отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;
Недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;
Нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;
Формальный подход к делу со стороны руководителя, т. е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.
Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стандартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.
Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации, проведением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.
При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.
Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставляемых полномочий.
Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и, в конечном счете, сбалансированность всей системы управления.
Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децен трализации полномочий.
Степень централизации полномочий определяется следующими обстоятельствами:
издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;
задачей обеспечения единства политики, проводимой в организации;
размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;
особенностями исторического развития и традициями на фирме;
характером и мировоззрением высших руководителей;
характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, другие - наоборот, требуют ее;
динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;
наличием необходимых кадров;
внешними силами - государственное регулирование, особенности налогообложения, действия профсоюзов и пр.
Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они заключаются в следующем:
1) в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;
в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат (создание единого заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями - плановый, бухгалтерского учета и отчетности, маркетинговый и пр.);
в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.
Централизация полномочий имеет и оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике неэффективно.
В современных условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их значительной территориальной разбросанности, динамичности рыночной конъюнктуры и т. п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.
Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом.
Краткие выводы по теме
Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентрированные на том или ином уровне управления, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации.
Многоуровневая система управления в организации рождает два основных типа полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные - реализуются посредством цепи команд от высшего руководства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по достижению целей организации.
Полномочия ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например законами.
Передача заданий, полномочий и ответственности подчиненным осуществляется путем их делегирования. Однако оно редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия объема делегированных полномочий объему возлагаемой ответственности.
Права, обязанности и ответственность всех сотрудников организации должны закрепляться в должностных инструкциях. Это позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более эффективной технологии управления на всех уровнях.
Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть делегированы, уточнения выигрыша и риска, связанных с этим, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так и руководителя и подчиненных.
Неравномерность распределения полномочий по различным «этажам» власти позволяет судить о развитии двух противоположных процессов управления. Первый связан с централизацией власти, второй - с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.
