Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
«Ключевая роль в командном взаимодействии»
команда человек группа сотрудник
Часто талантливые люди теряют возможность реализовать себя. Бывает и наоборот: люди с незначительными способностями достигают больших успехов в карьере. Отчего так происходит? Этот вопрос изучал создатель теории командных ролей доктор Р.М. Белбин, бывший психолог и лектор, чья система подбора и создания команд с учетом соблюдения баланса сильных сторон и «допустимых слабостей» участников стала стандартом в бизнесе.
Энергичный, обладающий широким кругозором человек, фонтанирующий идеями в свои семьдесят с лишком, Рэймонд Мередит Белбин в начале пути изучал античных классиков в Клэр-колледже Кембриджского университета и лишь в последний год учебы переключился на экспериментальную психологию. Он изучал проблемы, связанные с наймом и профессиональным развитием сотрудников старшего возраста. Степень магистра и докторскую степень в 1952 году Р. М. Белбин получил в области геронтологии. Позднее он работал в Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) в Париже как консультант по развитию метода «ведомого открытия» -- метода обучения старших работников новым навыкам. Этот метод был применен на практике в проектах, спонсированных OECD в Великобритании, США, Австрии и Швеции, и описан в книге «Проблемы переподготовки взрослых» («Problems in Adult Retraining», 1972)» написанной в соавторстве с женой -- Юнис.
Система формирования команд Р. М. Белбина зародилась в 1967 году в совместной с Колледжем менеджмента Хенли исследовательской программе и развилась в эффективное учение. Открыв, что чем больше вклад команды в работу и важнее ее роль, тем лучше она работает, Белбин разработал психометрические тесты для оценки возможного вклада каждого участника. Эти тесты сегодня широко распространены и используются при наборе персонала старшего возраста .
Р.М. Белбин считает, что каждому человеку свойственна склонность к выбору в группе определенной роли, но отмечает и тот факт, что существуют люди, успешно справляющиеся с несколькими ролевыми функциями, комбинируя их в различных сочетаниях. Очевидно, что именно такая ролевая гибкость делает этих людей особенно привлекательными партнерами для других. Также Р.М. Белбин упоминает о том, что существует категория людей, «не вписывающихся» ни в одну из выявленных им ролей. Эти люди, по его наблюдениям, чаще снижают потенциал группы, вместо того, чтобы его повышать. По результатам исследований Р.М.белбина, доля таких людей, в общем числе опрошенных оказалась довольно высокой - около 30% .
Что же включает в себя характеристика основополагающего понятия описанной выше системы? Термин «командная роль» характеризует особенности поведения и взаимодействия человека на работе. Также немаловажным моментом является то, что в практических целях необходимо разграничить командную и функциональную роль человека, понимая, что функциональная роль относится к служебным (формализованным) обязанностям, которые должен выполнять человек, обладая необходимыми техническими навыками и опытом. Говоря более простым языком, функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт. Командные же роли отражают способ, с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.
Возвращаясь к основному источнику, Белбин рассматривает команду как взаимодействие 9 типов ролей. Каждая из этих ролей имеет тенденцию определенным образом вести себя, вносить свой вклад в результат и взаимодействовать с другими членами команды.
Диагностика Белбина позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудника с точки зрения командных ролей и предлагает использовать в рабочем контексте именно те качества, которые наиболее охотно проявляются, и на которые человек сам полагается с уверенностью. Слабыми сторонами и качествами, которые проявляются неуверенно, рекомендуется управлять, то есть формировать грамотную систему делегирования выполнения соответствующих командных ролей другим участникам или отказываться от их выполнения, чтобы избежать провалов, грубых ошибок или невыполнения работы .
Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.
Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и с временными ролями они могут справляться эффективно.
Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.
Иными словами, член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую. Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принципами .
Как и было отмечено выше, Белбин выделяет в своих работах 9 типов ролей, а именно:
1. Председатель (Координатор, Coordinator). Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель -- это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя -- радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель -- это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.
2. Формирователь (Приводящий в действие, Shaper). Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер -- динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя -- оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности. Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед.
3. Мыслитель (Plant). Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением -- человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя -- привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они, скорее предприниматели, чем менеджеры.
4. Оценщик (Monitor-Evaluator). Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает -- инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.
5. Исполнитель (Implementer). Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях. Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.
6. Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator). Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика -- создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.
7. Коллективист (Team Worker). Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды -- чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.
8. Доводчик (Completer-Finisher). Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики -- это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного -- их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.
9. Специалист (Specialist). Это посвященные личности, которые гордятся приобретенными техническими навыками и умениями в узкой области. Их приоритетами являются предоставление профессиональных услуг, содействие и продвижение в своей сфере деятельности. Проявляя профессионализм в своем предмете, они редко интересуются делами других. Возможно, они станут экспертами, следуя своим стандартам и работая над узким кругом специфических проблем. Вообще, немного людей, беззаветно преданных своему делу и стремящихся стать первоклассными специалистами. Специалисты играют свою специфическую роль в команде, благодаря своим редкостным навыкам, на которых и базируется сервис или производство компании. Будучи руководителями, они пользуются уважением, так как знают намного больше о своем предмете, чем кто-либо еще и обычно вынуждены принимать решение, опираясь на свой глубокий опыт .
Своеобразие личности достигается спецификой набора личностных качеств в структуре характера человека (в нашем случае набора командных ролей). Следует различать удачно сочетаемые пары командных ролей в личности, необычные комбинации и плохо сочетаемые роли. Наличие сильной дополнительной роли в структуре личности человека расширяет его рабочий репертуар, разнообразит типы решаемых задач. Также имеет большое значение иерархия командных ролей в паре, т.е. что является ведущим, а что дополнительным. В одном направлении, например, Генератор Идей/Аналитик комбинация удачная, в другом направлении (инверсия ролей) Аналитик/Генератор Идей - деструктивна, приводит к чрезмерной рассудительности и бездействию.
Удачно сочетаемые пары командных ролей. Это пары ролей, которые усиливают друг друга, нивелируют свои недостатки.
Например, Мотиватор/Реализатор Дополнительная роль Реализатора привносит в деятельность практическую эффективность, помимо стремления к завершению намеченных дел. Обладатель этой пары проецирует имидж человека действия и является идеальным для руководителя производственной сферы.
Генератор Идей/Аналитик - отличается высоким интеллектом, а также творческой личностью, способной принимать удачные решения. Аналитик действует как катализатор. Такой человек идеально подходит для разработки планов и стратегий, которые дадут большую прибыль в долгосрочной перспективе.
Аналитик/Мотиватор. Дополнительная роль Мотиватора привносит в поведение личности целеустремленность и упорство, Неторопливо и размеренно, «железной рукой» происходит претворение в жизнь лучших решений. Комбинация может считаться хорошей для руководителей тех групп, которые нацелены на реализацию инновационных решений. Данный типаж может хорошо взаимодействовать с профессионалами, одаренными личностями в производственных вопросах. Человеческие отношения на работе месте относятся к разряду табу (запретов) - это уязвимая зона.
Реализатор/Вдохновитель - практическая эффективность в сочетании с мягкостью, уступчивостью, умением слушать и сопереживать. Хорошая комбинация для руководителей небольших коллективов, направленных на решения социально-ориентированных задач. Обладатель этой пары проецирует имидж человека ориентированного на клиента.
Плохо сочетаемые командные роли в профиле личности. Такие комбинации являются источником внутренней конфликтности человека и быстро его невротизируют. Внешне поведение отличается непоследовательностью и противоречивостью, усиливаются не столько положительные характеристики каждой командной роли, сколько недостатки. Возникновение таких комбинаций в человеческой личности обусловлено тем, что изначально слабую командную роль начинают активно развивать. Чаще всего такое неэффективное решение продиктовано внешней средой: характером исполняемой должности, родительским давлением на ребенка в плане профориентации. Это не является лучшим решением. Такие комбинации в паре скорее стимулируют разлад в окружении, чем позитив.
Контролер/Исследователь ресурсов - суетливость и ограниченность в сочетании с небрежностью и чудаковатостью. Вспоминается случай похожего типажа, исполняющего должность руководителя отдела продаж. От бестолковой его деятельности страдал не только подчиненный персонал, но и ухудшались финансовые показатели компании. Придирчивость вкупе с небрежностью в юридических документах, отсутствие систематического контроля деятельности подчиненных, хаотичность в действиях - вот неполный набор поведенческих характеристик. И компания терпела такое управление 1,5 года, пока на очередной аттестации собственник компании (родственник нашего героя) воочию не увидел всего этого.
Генератор Идей/Исследователь Ресурсов (ГИ/ИР) - дополнительная роль ИР способна увести владельца в сторону от выработанного ГИ способа решения проблем и принятия решения. Решения могут попахивать авантюризмом и приводить к опрометчивым поступкам.
Необычные комбинации. Данные комбинации встречаются реже и менее характерны. Они предлагают ее владельцу не только особые возможности, но и представляют определенную опасность. В команде такому представителю нужен другой человек, который бы нивелировал ущерб от недостатков.
Генератор Идей/Специалист (ГИ/СП) - одаренный профессионал в узкой области. С одной стороны комбинация пары придает ее владельцу признак гениальности, а с другой стороны, из-за склонности ГИ к всестороннему подходу исследуемого вопроса, реализация идеи будет постоянно затягиваться из-за новых вводных (СП не сможет укладываться в строго отведенные временные рамки).
Мотиватор/Вдохновитель - человек с талантом дипломата и энергичной движущей силой является неоспоримым приобретением для любой организации. Однако, существует риск, что люди будут путаться в отношении его истинной роли, что приведет к потере доверия. Имеется еще одна опасность, напористость Мотиватора будет подрываться нерешительностью Вдохновителя .
Резюмируя сказанное, можно сказать, что внимание к профилю командных ролей является далеко не бесполезным делом. В условиях интенсификации деятельности это может быть сильнейшим человеческим ресурсом в борьбе за эффективность и экономию.
Белбин утверждает, что в современном бизнесе командные роли должны выйти на первый план в сфере управления персоналом. Ролевой подход он считает более перспективным, чем компетентностный.
«Люди с ясным профилем командной роли <...> разрабатывают стратегию действий не только в любимых областях, но и в тех сферах деятельности, которые изначально считались неподходящими для них», -- утверждает исследователь. В своей книге сотрудников, подходящих на позицию по компетенциям, Белбин называет «пригодными», а подходящими в соответствии с командной ролью -- «приемлемыми». Ведь практика показала, что приемлемые, но непригодные кандидаты работают на удивление хорошо. Если им обеспечат должную поддержку, в будущем они смогут идеально соответствовать своей должности.
Однако компании все еще достаточно редко пользуются методикой Белбина. Причина, возможно, заключается в том, что она сложна в применении. Тем не менее, ее автор и его сторонники убеждены, что за командными ролями -- будущее.
Размещено на Allbest.ur
Подобные документы
Проявление эффективного поведения сотрудников организации. Подходы к решению данной проблемы. Основные типы поведения человека и его качества: объективность индивидуума, склонность к доминированию, честолюбивость, социальность. Характеристики личности.
презентация , добавлен 14.10.2013
Описание модели взаимодействия человека и организационного окружения. Способы разрешения ролевых конфликтов. Особенности восприятия индивидом окружения. Рассмотрение критериальной основы поведения личности. Характеристика индивидуальности человека.
реферат , добавлен 21.10.2010
Учет и использование в работе менеджера и в управлении организационным поведением основных психологических характеристик личности. Общие положения о природе человека и организаций, модели организационного поведения сотрудников, профессиональные кризисы.
курсовая работа , добавлен 07.06.2010
Изучение основ поведения личности. Исследование основополагающих начал поведения человека. Популярная модель личности Майерс-Бриггс. Модели трудового поведения и методы управления людьми в организации. Закон Йеркса-Додсона. Критериальная база человека.
курсовая работа , добавлен 09.01.2017
Психологические характеристики личности, их использование в управлении организацией. Мотивы, побуждающие человека к труду. Модели организационного поведения сотрудников и их профессиональные кризисы. Виды самомотивации и структура самосознания личности.
курсовая работа , добавлен 19.12.2014
Индивидуальные особенности человека и их роль в современном менеджменте. Факторы и природные свойства, характеризующие поведение личности. Оценка деловых, профессиональных, лидерских и иных качеств работников; совершенствование методов управления.
курсовая работа , добавлен 30.11.2010
Анализ особенностей поведения человека в организации. Сущность взаимодействия личности и группы. Изучение коллективного поведения в аспекте современного менеджмента. Взаимодействие и регулирование поведения личности и коллектива в системе менеджмента.
курсовая работа , добавлен 01.12.2015
Понятие и виды стилей руководства в организационном поведении, критерии их эффективности. Анализ стиля взаимодействия сотрудников в коллективе и оценка эффективности существующего стиля работы предприятия. Анализ факторов поведения работников в группе.
дипломная работа , добавлен 08.12.2010
Психологическая сущность и механизм формирования мотивационной сферы человека. Направленность в психологической структуре личности. Эмпирическое исследование взаимосвязи мотивации трудовой деятельности и направленности личности сотрудников автосалона.
дипломная работа , добавлен 19.03.2011
Изучение влияния личностных характеристик и организационного окружения на поведение человека. Ожидания человека и организационного окружения, адаптация. Система ценностей, как ядро личности. Типы поведения человека в организации, научение поведению.
Тренинг эффективного командного взаимодействия
Цель : освоение навыков командного взаимодействия.
Задачи тренинга
- Продемонстрировать преимущества командной (совместной) работы,
- Осознать проблемные точки группового взаимодействия и научиться совместно вырабатывать способы их решения.
- Отработать навыки конструктивной совместной деятельности.
- Познакомить со способами взаимодействовия с другими участниками команды, используя приемы позитивной коммуникации.
Фазы тренинга:
1. Вводная фаза
Цель фазы : Знакомство участников друг с другом, с ведущими, а также с целями тренинга, правилами работы в группе.
Название упражнений : «Смысл моего имени», «Правила группы»
Время : 5 минут.
Необходимые материалы : Карточки для имен, булавки, фломастеры, лист с правилами.
2. Фаза контакта
Цель фазы : Установление благоприятного психологического климата в группе, разминка.
Название упражнений : Видеоролик «О важности команды», «Веселый счет», «Машина»
Время : 10-15 минут.
3. Фаза лабилизации
Цель фазы : Формирование активного рабочего настроя, диагностика психологической атмосферы в группе.
Название упражнений : «Вавилонская башня», «Властелины кольца».
Время : 10-15 минут.
Необходимые материалы : Ватман, фломастеры, карточки с индивидуальными заданиями.
4. Фаза обучения
Цель фазы : Отработка и овладение навыками, ведущими к сплочению группы, развитию умения взаимодействовать в команде.
Название упражнений : «Испорченный телефон»
Время : 10 минут.
Необходимые материалы : Карточки с заданием.
5.Заключительная фаза
Цель фазы : Подведение итогов, снятие напряжения
Название упражнений : «Круг», «Подарки группе».
Время : 10-15 минут.
Необходимые материалы : Веревка.
Общее время: 60 минут.
1. Упражнение «Смысл моего имени»
Цель : дать возможность участникам подчеркнуть свою индивидуальность.
Время : 5 минут.
Ресурсы : нарезанные листочки бумаги, фломастеры, булавки.
Ход упражнения : Ведущий предлагает познакомиться и совершить это следующим образом: всем участникам группы необходимо сделать визитные карточки со своим тренинговым именем. Каждый вправе взять себе любое имя, которым он хочет, чтобы его называли в группе: свое настоящее, игровое, имя литературного героя, имя-образ. Затем, когда визитки готовы, всем по очереди предлагается назвать свое имя, а потом рассказать историю его происхождения.
2. «Правила группы»
Время : 2 минуты.
Ресурсы : ватман с уже написанными правилами.
- Проявлять активность.
- Слушать друг друга, не перебивая.
- Говорить только от своего лица.
- Если информация адресована кому-то конкретно, то обращаться напрямую к этому человеку, а не говорить о нем в третьем лице
- Не распространять и не обсуждать за пределами тренинга то, что происходит на занятиях
- Избегать критики при выполнении упражнений, если возникает потребность что-то покритиковать - дождаться обсуждения
- В случае нежелания выполнять какое-либо упражнение участник имеет право отказаться, не объясняя причину этого, но он должен публично заявить о своем отказе.
3. Видеоролик «О важности команды»
4. Упражнение «Веселый счет»
Цель : снятие внутреннего напряжения участников, сплочение группы путем совместного и одновременного выполнения упражнения.
Ход упражнения : Ведущий называет какое-либо число, не превышающее количество человек в группе. Названное количество участников встает. В выполнении упражнения необходимо добиться синхронности, участники не должны совещаться.
: упражнение позволяет участникам почувствовать другого, понять его мысли с целью более эффективного выполнения задания.
Обсуждение : почему сначала не получалось выполнить задание? Что помогло в выполнении задания?
4. Упражнение «Машина»
Цель:
развитие навыка работы в команде.
Материалы:
не требуется.
Проведение:
каждой команде предлагается построить воображаемую машину. Ее детали – это сами члены команды. Кто-то может быть боковой дверью или правым колесом. После чего оценивается работы каждой команды. Для усложнения упражнения, можно запретить общение во время постройки машины
Психологический смысл упражнения : координация совместных действий, распределение ролей в группе. Обсуждение: Трудно было выполнять задание ?
Что помогло при его выполнении?
5. Упражнение «Вавилонская башня»
Время : 15 минут.
Ресурсы : цветные маркеры, ватман, заготовленные заранее индивидуальные задания.
Ход упражнения : Участники делятся на 2 команды. Каждому члену команды дается индивидуальное задание. Индивидуальные задания: кратко прописаны на отдельных листах, каждый лист является строго конфиденциальным для одного участника. Например, «Башня должна иметь 10 этажей» – листок с такой надписью вручается одному участнику тренинга, он не имеет права никому его показывать, обязан сделать так, чтобы нарисованная совместно башня имела именно 10 этажей! Второе задание: «Вся башня имеет коричневый контур» – это задание для следующего участника. «Над башней развивается синий флаг», «В башне всего 6 окон» и т.д. Участникам запрещено разговаривать и вообще как-нибудь использовать голос.
Необходимо совместно нарисовать Вавилонскую башню. Время выполнения ограничено (5-7 минут).
Психологический смысл упражнения : В ходе упражнения участники учатся координировать свои действия, взаимодействовать в команде. Развиваются навыки невербального общения.
Обсуждение : Трудно ли было выполнять задание? Что показалось наиболее трудным? Успешно ли было взаимодействие в группах? Почему?
6. Упражнение «Властелины кольца». К кольцу диаметром 7-15 см. привязаны на равном расстоянии друг от друга 4 нитки длинной 1,5-2 м. Четыре участника становятся по кругу на расстоянии примерно 1,5 м друг от друга, и каждый из них берет в руки по одной нитке. Их задача – действуя синхронно, опустить кольцо точно на мишень – например, лежащую на полу монетку. Упражнение выполняется в двух вариантах:
1. Участники стоят с открытыми глазами и могут переговариваться между собой (разминочный вариант).
2. Участники закрывают глаза. За спиной каждого из них встает еще по одному человеку, которые смотрят на происходящее и подсказывают каждый своему подопечному, как двигать нитку, чтобы кольцо опустилось в нужном месте.
Смысл упражнения: обучение координации совместных действий, поиск способов коллективного решения необычной проблемы, а также обмену информацией при ограниченности средств для этого.
– Какие эмоции вы испытывали при выполнении этого упражнения?
– С какими трудностями столкнулись?
– Нашли ли вы общегрупповую тактику?
– Что нужно для успешного выполнения этого упражнения?
– Какие для себя вы сделали выводы?
7. Упражнение «Испорченный телефон»
Цель : обучение умению распределять роли в команде, сравнивать себя с другим участником по схожим признакам.
Время : 10 минут.
7. Упражнение “Испорченный телефон”
Цель : показать участникам важность активного слушания, важность задавания уточняющих вопросов.
Время : 5-8 минут.
Ресурсы: Карточки с заданием
Ход упражнения : Четверо членов команд выходят за дверь. Пятому ведущий предлагает запомнить и как можно точно передать информацию, одному из вышедших, тот в свою очередь передает следующему и т.д. Информация, который услышал последний участник, сравнивается с первоначальным текстом. Выигрывает та команда, которая более точно передаст текст.
Содержание текста, вариант №2 : Иван Петрович уехал в банк и сказал, что вернется к 11 часам. Если он к этому времени не вернется, то совещание работников фирмы будет проводиться в 13 часов в кабинете 245. Если же он вернется в 12 часов, то совещание состоится в 12 часов в его кабинете. Всем работникам быть в готовности к обсуждению вопросов рентабельности фирмы.
Психологический смысл упражнения : Упражнение позволяет очень хорошо показать искажения информации в процессе коммуникации и органично перейти к разговору об эффективном общении.
8. Упражнение «Построение круга»
Время : 10 минут.
Описание упражнения : Участники закрывают глаза и начинают хаотично перемещаться по помещению (можно при этом издавать гудение, как потревоженные пчелы; это позволяет избежать разговоров, создающих помехи в выполнении упражнения). По условному сигналу ведущего все останавливаются в тех положениях, где их застал сигнал, после чего пытаются встать в круг, не открывая глаз и не переговариваясь, можно только трогать друг друга руками. Когда все занимают свои места и останавливаются, ведущий подает повторный условный сигнал, по которому участники открывают глаза. Как правило, построить идеально ровный круг не удается.
Данное упражнение создает очень хорошие условия для наблюдения ведущего за стилями поведения участников. Кроме того, его можно использовать для экспресс-диагностики групповой сплоченности.
Психологический смысл упражнения : Упражнение направлено на развитие навыков координации совместных действий, сплочение группы. Кроме того, оно позволяет развивать навыки невербального общения и саморегуляции.
Обсуждение : Что дает эта игра? Почему идеальный круг не получался сразу? Нужно дать понять участникам, что в этом упражнении важна общая согласованность их действий.
14. Упражнение «Подарок»
Цель : положительное завершение тренинга, рефлексия.
Время : 3-5 минут.
Описание упражнения : Ведущий: «Давайте подумаем, что мы могли бы подарить Вашей группе, чтобы взаимодействие в ней стало еще эффективнее, а отношения в ней – более сплоченными? Давайте скажем, что каждый из нас дарит группе. Я, например, дарю вам оптимизм и взаимное доверие». Далее каждый из участников высказывается, что он хотел бы подарить группе. «Давайте наградим себя за успешное плавание аплодисментами!»
Психологический смысл упражнения : Ритуал, позволяющий завершить тренинг красиво и на положительной эмоциональной ноте.
Обсуждение : «Наш тренинг подошел к завершению. Хочу спросить у Вас, что нового вы сегодня узнали? Что полезного вынесли для себя, для группы?
Ну вот, все подарки подарены, игры пройдены, слова сказаны. Вы все были активны, слаженно работали в команде. Не забывайте, что Вы – единое целое, каждый из Вас – важная и необходимая, уникальная часть этого целого! Вместе Вы – сила! Спасибо всем за участие!»
Любая организация является уникальным социально-экономическим организмом. Она состоит, прежде всего, из людей. Кроме того, в организацию входят оборудование, здания, технологии, финансовые потоки и другие элементы.
Социальные процессы – это динамический комплекс отношений и позиций, который развивается в ходе взаимодействия сотрудников в организации.
К основным социальным процессам в организациях можно отнести:
1 командное взаимодействие;
2 неформальное общение;
3 коммуникации.
Взаимодействие между сотрудниками фирмы осуществляется в ходе деловых и личных отношений. Для совместной деятельности работники объединяются в бригады, отделы, участки, цеха. Однако наиболее современной формой организации труда является команда – специально подобранная группа сотрудников.
1. Командное взаимодействие – это совместная профессиональная деятельность группы работников разной квалификации.
Командная форма организации труда изменила лицо производственной, маркетинговой и управленческой сферы. В подавляющем большинстве случаев команда оказывается значительно эффективнее других форм профессиональных объединений.
Команда – это группа работников разной квалификации, объединенных для достижения общей профессиональной цели.
Профессиональная команда имеет свои характеристики : сплоченность, квалификация, национальный состав.
Сплоченность команды – это взаимные симпатии и уважение ее членов друг к другу. Сплоченность во многом формируется на базе понимания и принятия единых профессиональных целей, которые кореллирует (соответствует) индивидуальным интересам членов команды.
Сплоченность команды определяется также ее референтностью (авторитетностью) в глазах участников. Сплоченность характеризует и определяет сложившийся в команде психологический микроклимат.
Квалификация команды зависит, в первую очередь, от ее состава. Для успешной деятельности команды в ней должны быть специалисты как разного профиля, так и разного уровня квалификации. В этом случае команда может выполнять сложные и комплексные работы.
Наличие в команде специалистов смежных или сходных профессий позволяет ей осуществлять взаимозаменяемость сотрудников. Такая необходимость иногда возникает в связи с болезнями или командировками.
Квалификация команды во многом зависит от опыта ее членов, но не менее важен опыт команды как единого целого.
Многие западные фирмы используют следующий опыт: создают временную профессиональную команду для решения конкретной проблемы. Однако, если команда оказалась успешной и успела сплотиться – ее не расформировывают. Эффективный организм разрушать – это не по-хозяйски. Такой команде подбирают новые задачи, и она перестает быть временной.
Национальный состав команды важен для международных компаний и межнациональных корпораций (МНК).
Наиболее частый случай: МНК открывает дочернюю фирму в какой-то стране. Профилем профессиональной деятельности является что-то достаточно новое для страны пребывания. Своих высококвалифицированных специалистов в стране просто нет. В этом случае межнациональная команда – буквально спасение. В ней будут работать вместе зарубежные специалисты из головной компании рука об руку с работниками дочерней фирмы страны пребывания. Это эффективный путь подготовки местных квалифицированных специалистов. Через некоторое время численность специалистов из головной страны (весьма дорогих!) можно будет существенно сократить. Постепенно местные кадры будут заменять иностранцев.
В межнациональных командах может возникнуть специфическая проблема - межнациональные трения. Совместимость в профессиональной деятельности представителей различных культур должна быть внимательно исследована при формировании команды. Как правило, с представителями разных наций следует провести предварительную работу. Их необходимо изучить на предмет отношения к другой конкретной нации. После отбора тех, кто не имеет предубеждений, с ними следует провести определенную учебу о межнациональных отношениях вообще, и профессиональных в частности.
Однако сам переход фирмы на командную форму организации труда вовсе не означает автоматическое решение всех вопросов. Сами команды могут столкнуться с внутренними проблемами, которые способны существенно снизить эффективность их работы.
Командные проблемы – это те трудности и недостатки, которые могут возникнуть в ходе формирования или деятельности команд. Основными из возможных проблем являются: неадекватный руководитель, некачественный подбор состава, неудовлетворительный психологический климат в команде или вокруг нее.
Неадекватный руководитель отличается тем, что не способен организовать выполнение стоящей перед командой задачи. Кроме того, руководитель может не иметь достаточного личного авторитета, чтобы быть лидером команды.
Некачественный подбор команды означает, что по своему составу она не может квалифицированно выполнить стоящие перед ней задачи. То есть, при формировании команды были допущены кадровые ошибки, которые сделали ее профессионально не эффективной.
Неудовлетворительный психологический климат связан с проблемой внутренней совместимости, системой стимулирования-мотивации, осознания и принятия целей и задач команды.
Вне команды могут возникнуть неконструктивные отношения с другими подразделениями фирмы. Это также может резко снизить эффективность команды.
В любом случае те менеджеры, которые формируют команду и курируют ее деятельность, должны внимательно следить как за характеристиками, так и за проблемами, которые влияют на профессиональную деятельность команды.
2. Неформальное общение является вторым, после профессионально-командного, социальным процессом в организации. Неформальное неофициальное общение – это взаимодействие людей на основе личных симпатий и предпочтений.
В неформальном общении имеются свои особенности. Основные из них следующие:
1 тесные личные контакты благодаря положительным взаимоотношениям;
2 приятная атмосфера общения вследствие взаимных симпатий;
4 возникновение неписанных правил и традиций в группах неформального общения.
В отличие от профессиональных бригад, групп и даже команд, степень доверительности и сплоченности, уровень взаимовлияния в неформальных группах значительно выше. Это связано со свободным выбором входящих в них людей.
Многие теоретики менеджмента, в частности Ч.Бернард , выделяют ряд положительных аспектов неформальных групп с точки зрения их полезности для профессиональной деятельности. Основные из этих аспектов таковы:
1 передача информации в неформальных группах происходит быстрее, точнее. эмоциональнее;
2 неформальная группа может активно способствовать сплочению профессиональной команды;
3 неформальная группа помогает полнее удовлетворить индивидуальные и социальные потребности сотрудников в приятном общении и профессиональном творчестве.
Сами неформальные группы могут иметь несколько разновидностей. В теории менеджмента их образно называют так: «группы влияния», «группы ожидания» и «группы симпатий».
Группы влияния – это коллективные лидеры. Они влияют на общественное мнение в организации и на поведение работников. Их авторитет в коллективе достаточно высок, поэтому с их групповым мнением считаются и остальные сотрудники.
Группы ожидания не обладают лидерскими свойствами и четко обозначенным мнением по различным вопросам. Их реакции на важные события в коллективе вторичны. Они сначала ждут выражения общеколлективного общественного мнения, а затем присоединяются к большинству.
Группы симпатий больше реагируют на людей, нежели на события. Они могут проявлять либо участие и понимание, либо равнодушие и невнимание, либо антипатию и неприязнь к тому или иному человеку или группе людей. Поэтому мнение такой группы весьма субъективно.
Любое внешнее событие в группе симпатий оценивается через призму отношения к действующим лицам. Если к какому-то человеку отношение положительное, то практически любой, даже отрицательный его поступок будет оправдан или хотя бы понят групповым мнением.
3. Коммуникации как обмен информацией представляют собой третий социальный процесс в организации. Циркулирование информации является основой для соответствующей профессиональной деятельности и принятия решений. Если коммуникации неадекватны, информация оказывается неполной либо искаженной, что резко отрицательно сказывается на деятельности организации.
Коммуникации имеют разные виды . Основные из них – вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации, в свою очередь, делятся на нисходящие (приказы, распоряжения, инструкции) и восходящие (отчеты, справки, предложения, жалобы).
Горизонтальные коммуникации делятся на официальные (обмен профессиональной информацией) и неформальные (обмен личными мнениями).
Особую роль в социальных процессах в организации играет проводимая топ-менеджментом коммуникативная политика. Различают четыре основных вида такой политики.
1. Политика открытых дверей.
В этом случае руководители организации доступны для ее членов. Не составляет особого труда попасть к руководителю с предложениями или жалобами. Для приема по деловым и личным вопросам у руководителей установлено определенное время, которое четко соблюдается. Вся профессиональная или управленческая информация открыта для сотрудников (кроме коммерческих секретов).
2. Некабинетное управление.
Руководители значительную часть времени проводят не в своих кабинетах, а на рабочих местах. Они посещают подразделения, общаются с сотрудниками непосредственно на участках, в цехах и отделах. Даже часть деловых совещаний и заседаний проводится в подразделениях, а не в центральном офисе организации.
3. Информирование.
Это инициирование менеджментом коммуникации упреждающего характера. Руководители заранее информируют исполнителей о планах и задачах организации, а также о путях и способах решения задач.
Для реализации таких коммуникаций руководители регулярно встречаются с персоналом, проводят деловые совещания и заседания. Вся важная информация поступает сверху вниз «из первых уст», а не через посредников или по слухам. Такая коммуникативная политика позволяет обеспечивать персонал полной и точной профессиональной информацией.
4. Реагирование.
Данные коммуникации связаны со способом «реактивного управления». При этом управленческие решения являются следствием. Они принимаются как реакция на те или иные события. Движение информации сверху вниз является ответным, вызванным предшествующим коммуникационным возмущением.
Реагирование происходит в ответ на изменение ситуации, либо на предложения и инновации, либо на обращения и жалобы. Менеджмент выступает не инициатором коммуникаций, а своеобразным ведомым.
Коммуникативное реагирование и реактивное управление в теории менеджмента образно называют «поведением лягушки». Учуяв опасность, она резко прыгает в противоположную сторону. Новая опасность, реальная или мнимая, заставляет ее делать новый прыжок. Направление движения при этом может постоянно изменяться.
Безусловно, более прогрессивной является активная. а не пассивная коммуникативная политика. Более того, недостаток информации неизбежно порождает слухи. Чаще всего они бывают негативными. Это отрицательно сказывается на социальных процессах в организации.
Похожая информация.
Можно выделить четыре основных стиля управления командой: 1) творческая команда; 2) «моторная» команда; 3) стабильная команда; 4) клубная команда. Каждый тип управленческой команды требует определенного управленческого подхода, соответствует определенной сфере человеческой деятельности или годится на определенном этапе развития проекта, характеризуется определенной системой ценностей, имеет свою систему поощрения и наказания, способен достичь только определенных целей, имеет свои сильные и слабые стороны. Отметим, что не существует универсальной команды. Рассмотрим стили управления командой.
Творческая команда. Такая команда характеризуется наличием большого числа ярких и неординарных личностей, обладающих талантами в определенных областях. Она типична для конструкторских бюро, театральных коллективов, творческих лабораторий, рекламных фирм, редакций газет и телевидения и т.д. В творческой команде поощряются талант, неординарность, новая интересная информация, свежие решения, оригинальность мышления. Эту команду отличают минимум условностей, низвержение авторитетов, ненормированный рабочий день, максимум свободы. Задаются лишь творческие рамки, осуществляется идеологическое управление.
Лидер команды - главный идеолог и владелец банка данных и всей информации. Управление командой иррациональное. В команде царит атмосфера эйфории, эмоционального подъема. Основная идеология - «любая мечта достижима». Философия команды - «мы уникальные личности, которые занимаются уникальным делом». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, которые «разрушают мечту», мешают атмосфере мозгового штурма критическими замечаниями, излишне консервативны и интеллектуально неповоротливы. Команда эффективно работает в атмосфере хаоса, отсутствия законов, «на пустом месте» (приватизация, реструктуризация, разработка нового товара или услуги и т.д.).
«Моторная» команда. Эта команда характеризуется высокими бойцовскими качествами, активна, целеустремленна, собранна. В ней присутствует авторитарный лидер, жестко удерживающий власть, не позволяющий расслабляться себе и команде. Команда отличается постоянным соперничеством, конкуренцией с другими. Типична для коммерческих структур, проповедующих стратегию агрессивного маркетинга, фирм на фазе развития и вхождения в рынок. В «моторной» команде поощряются способность концентрироваться на главной цели, честолюбие, достижение символов успеха, энергичность. В ней устанавливается ненормированный рабочий день. Участники команды стремятся подняться на высшую иерархическую ступень (главное здесь - связи в «высших кругах»), завоевать высокий авторитет. Деньги воспринимаются как символ власти.
Лидер команды - самый авторитетный человек, имеющий власть и связи. Управление командой иррациональное - «разделяй и властвуй», приближение - удаление от лидера. В команде устанавливается четкая иерархия, атмосфера напряженной активности.
Основная идеология - «миром надо править». Философия команды - «мы делаем карьеру, а лидер - наставник и проводник». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, которые плохо мобилизуются, не стремятся к карьерному росту, расслабляют команду. Команда эффективно работает в кризисных условиях, когда есть лишь одна простая цель - действовать.
Стабильная команда. Такая команда характеризуется способностью планомерно работать в стабильном заданном режиме. Отдельные личности в ней начинают оказывать меньшее влияние на ход управленческого процесса. Типична для коллективов, связанных с производством, государственных учреждений, систем образования, армии. В стабильной команде поощряются трудолюбие, терпение, исполнительность, потребность доводить начатое до конца, методичность, упорядоченность. Эту команду отличают максимум условностей, минимум сюрпризов, строго нормированный рабочий день, четкая система оплаты труда, строгий порядок и дисциплина, следование букве закона (приказа).
Лидер команды - администратор, ее главный технолог. Управление командой рациональное. В ней устанавливаются четкие служебные инструкции, царит атмосфера деловой активности, следование регламенту. Основная идеология - «суров закон, но это закон». Философия команды - «лучше синица в руках, чем журавль в небе». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, создающих атмосферу хаоса, проповедующих идеи революционных достижений, не желающих следовать установленному порядку. Команда эффективно работает в атмосфере стабильности по четко расписанным правилам и инструкциям, с четкой системой оплаты.
Клубная команда. Эта команда характеризуется высоким уровнем неформального общения, когда результаты деятельности отходят на второй план. В ней царит атмосфера теплого доверительного общения. Типична для учреждений, где нет выраженного конечного результата деятельности. В клубной команде поощряются коммуникативные навыки, мягкость, уступчивость, бесконфликтность, личное обаяние, приятность в общении, дружелюбие. Ее особенности - нормированный рабочий день, возможность для неформального общения, коллективная ответственность за порученное дело, высокая сплоченность коллектива.
Лидер команды - душа компании, главный запевала. Управление командой рациональное. Устанавливается нестрогий порядок, члены команды пользуются некоторой степенью свободы, есть тяготение к дисциплине и исполнительности. Основная идеология: «высшая ценность - радость человеческого общения». Философия команды - «лишь бы человек был хороший, а работу мы как-нибудь сделаем». Для улучшения психологического климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, стремящихся делать карьеру, жестких и амбициозных. Команда эффективно работает в стабильной ситуации в сферах, связанных с обслуживанием населения, системе образования и здравоохранения, на фазе завершения проектов.
Команда - это группа людей, стремящихся к достижению общей цели. И чтобы научить этих людей эффективно взаимодействовать, продуктивно работать вместе, избегать конфликтных ситуаций и разрешать их, необходимо принимать определенные меры по сплочению коллектива. Общность играет важнейшую роль и для руководителей и для рядовых членов команды. Именно поэтому в третьем уроке мы поговорим о том, что такое корпоративная культура, как правильно организовывать взаимодействие людей, как сформировать здоровую позитивную атмосферу, что может сблизить совершенно разных членов команды. Начнем же мы нашу беседу с рассмотрения вопроса о том, каковы вообще условия формирования сплоченной команды.
Условия формирования сплоченной команды
Для начала заметим, что команда имеет все шансы стать сплоченной, если:
- Команда имеет возрастную однородность
- Мировоззрение, ценности, взгляды и интересы большинства членов команды совпадают
- Взаимодействие в команде построено на уважении, доброжелательности, принятии противоположных мнений и психологическом комфорте
- Команда ведет активную деятельность по достижению общего результата и не испытывает дефицита эмоций
- Лидер команды является примером эффективного работника и прекрасного коллеги
- Лидер команды предпринимает меры по ее сплочению
- Команда имеет возможность соперничать и поддерживать соревновательный дух
Это основные условия, на которые нужно ориентироваться в работе, но их соблюдение еще не гарантирует того, что команда будет целостной и дружной. Эта цель может быть достигнута, когда коллектив соответствует ряду важных критериев. Их стоит рассмотреть более подробно.
Мотивация
От мотивации зависит степень активности и заинтересованности членов команды в работе, а также их желание идти вперед. - это человек, испытывающий потребность и влечение к совместной деятельности, осознающий ее ценность и необходимость и увлеченный ей. Показателями, определяющими уровень мотивированности, можно назвать заинтересованность и активность каждого игрока, направленную на благо команды, его полную вовлеченность в процесс, качество действий и степень удовлетворенности от их выполнения.
Целенаправленность
Целенаправленность команды предполагает стремление к коллективной победе, групповой интерес к проекту. Уровень целенаправленности определяется уровнем заинтересованности всех игроков в совместной работе, создании более комфортного микроклимата, выстраивании доверительных взаимоотношений, соответствии установленных взаимоотношений общему характеру работы. Важно отметить, что целенаправленность команды зависит от того, насколько личные цели людей соотносятся с командными, как они дополняют или противоречат друг другу.
Структурированность
Структурированная команда - это коллектив, в котором организация взаимодействия подчинена строгому порядку, регламентирующему функции, обязанности, права и ответственность людей. Структурированность позволяет команде в случае необходимости разбиваться на подгруппы для решения специфических задач. Определяется этот параметр эффективностью методов распределения задач, качеством взаимопонимания между всеми членами коллектива и правильностью делового взаимодействия.
Целостность
Здесь имеется в виду единство членов коллектива. То, насколько взаимосвязаны и взаимозависимы люди в команде, воздействует на качество их общности и степень совместимости. Чтобы понять, насколько целостна команда, нужно проанализировать соотношение числа совместных достижений с общим количеством реализованных проектов и понять, что является в деятельности доминантой - совместная или групповая работа.
Организованность
Организованная команда - это собранный и упорядоченный коллектив, подчиненный конкретному порядку, определяющему совместную работу; коллектив, способный действовать согласно плану. Такая команда легко управляется лидером, но при этом и сама по себе отличается самоорганизованностью и исполнительностью. На уровень организованности воздействует глубина участия членов команды в совместной работе, количество ответственных лиц и их лидерский потенциал, качество управленческих решений и т.д.
Согласованность
Согласованность означает гармоничность и эффективность взаимодействия всех членов команды, обусловленного, опять же, общей целью. То, насколько согласованно или же несогласованно действует коллектив, зависит от применяющихся методов устранения противоречий и разобщенности, уровня конфликтности людей и их .
Результативность
Результативность служит показателем сплоченности команды в решении задач и движении к намеченной цели. Данный критерий в общем и целом характеризует производительность и продуктивность групповой работы. Чем выше результативность, тем сплоченнее коллектив.
Таким образом, мы выяснили, что сплоченной может быть только та команда, которая соответствует, пусть и не всем, но большинству заданных выше условий и критериев. Если в процессе командообразования руководитель делает ставку на организованность, согласованность, результативность, целенаправленность и т.д., он сам открывает возможности для формирования грамотной, продуктивной и действительно дружной команды. Но вот как происходит сплочение коллектива - вопрос более сложный.
Как формируется сплоченная команда
Корпоративная культура, развитие, формирование и поддержание которой стоят немалых усилий, полностью и целиком держится на сплоченном коллективе. Но его создание является достаточно долгим процессом. Однако сегодня мы можем вооружиться пошаговой методикой создания идеальной команды. Она состоит из пяти обязательных стадий, и исключать или менять их последовательность крайне нежелательно.
Стадия притирки
Это стадия, с которой начинает формироваться новый коллектив. Через нее проходит любая команда, в особенности новая - члены которой еще не работали вместе. Участники обращают внимание друг на друга, пытаются разобраться, кто есть кто, демонстрируют себя и черты своего характера, проявляют способности, раскрывают потенциал.
Очень важно уделить максимум внимания общим характеристикам выбранных кандидатов. Здесь можно привлекать к работе психолога или специалиста по межличностным отношениям, который поможет людям притереться друг к другу с учетом индивидуальных особенностей каждого и минимизирует проблемы последующих стадий.
Конфликтная стадия
Сплочение коллектива практически всегда проходит через конфликты, и это нормальное явление для любой команды. Залогом успешного прохождения этого этапа станет способность и вообще противостоять их возникновению. Нередко на конфликтной стадии внутри коллектива формируются мелкие группы, выделяются лидеры и аутсайдеры, в разной форме проявляется недопонимание.
В случаях, когда кто-то из кандидатов никак не может вписаться в группу, постоянно вступает с кем-то в конфронтацию или не выдерживает давления, следует предпринять меры по урегулированию ситуации или устранить неподходящего кандидата.
Экспериментальная стадия
После прохождения второй стадии начинается рост потенциала как отдельных членов коллектива, так и всей команды, причем это касается и профессиональной и личной сферы. Для третьего этапа характерны сбои в работе, неравномерное распределение нагрузки, командные дисфункции - все это следствие процесса стабилизации.
В результате рабочих экспериментов руководитель получает возможность более эффективного распределения обязанностей, учитывая способности, знания, навыки и умения каждого члена коллектива. В итоге образуется мощное объединение людей, готовых к решению серьезных практических задач в реальных условиях.
Творческая стадия
Четвертая стадия интересна тем, что в процессе взаимодействия людей друг с другом выделяются наиболее ответственные сотрудники и неформальные лидеры. Их можно приобщить к управлению коллективом, выполнению более ответственных задач, контролю работы. Если на первых трех стадиях делать какие-то выводы было еще рано, то теперь все становится на свои места.
Стадия зрелости
Пятая стадия сплочения коллектива приводит к его зрелости. Все члены команды четко знают свои роли, функции и ответственность, понимают, что от них требуется. Любые разногласия и спорные вопросы разрешаются конструктивно и в спокойной обстановке. Команда становится полноценной в плане межличностного взаимодействия и соответствия корпоративным требованиям. Со зрелой командой можно смело рассчитывать на достижение высоких результатов.
Как можно увидеть, создание успешной команды подчинено своим закономерностям. Как руководитель, вы должны все их учитывать и не пытаться перепрыгнуть с одной стадии на другую. Вышеназванный алгоритм прошел проверку временем и многократно доказал свою актуальность. Ваша задача - лишь следовать ему и не торопить события. Единственное, при помощи чего вы можете ускорить процесс, - это использовать инструменты сплочения коллектива. О них мы и расскажем ниже.
Инструменты сплочения команды
Использовать вспомогательные методы сплочения коллектива в командообразовании очень важно и нужно, ведь они помогают сократить время на создание классной команды специалистов. Если эти методы обобщить, мы получим небольшой список действенных инструментов.
Традиции
Корпоративные традиции считаются одним из лучших способов сплочения людей. Оказываясь в своей команде, каждый человек хочет чувствовать комфорт и покой. И традиции прекрасно этому способствуют. Вы можете начинать каждый рабочий день с просмотра забавных видеороликов всей командой или заканчивать его 15-тиминутным чаепитием со всякими вкусняшками. В течение дня можно устраивать общее собрание для шутливой разминки, а по пятницам всем вместе отправляться в бассейн, заканчивая рабочий день на час раньше. Вариантов множество, и каждый из них делает членов команды ближе друг другу, позволяет им раскрыться и всегда чувствовать себя в своей тарелке.
Собрания
К собраниям не стоит относиться как к чему-то очень официальному. Собираться можно и на работе и в неформальной обстановке. На таких собраниях полезно обсуждать как рабочие вопросы, так и что-то, что совершенно их не касается. Собрания, кстати, тоже можно сделать традицией. Раз в день, раз в неделю или пару раз в месяц - по сути это значения не имеет. Важно лишь, чтобы присутствовал каждый, чувствуя себя при этом ценным членом коллектива. В дополнение к обсуждаемым на собраниях вопросам можно поздравлять кого-то с успехами, хвалить и даже награждать символическими подарками - это многократно усилит положительное воздействие встреч.
СМИ
Речь идет, конечно же, о таких СМИ, как корпоративные газеты или журналы. В таких изданиях должна освещаться жизнь команды: успехи, новости, достижения, знаменательные события и даты, предложения и пожелания сотрудников и т.п. Все это способствует тому, что люди лучше узнают друг друга, находят общие интересы и точки соприкосновения, раскрываются и становятся дружнее. Если же корпоративное издание делается самими сотрудниками на творческих началах, можно делать так, чтобы каждый месяц за подготовку отвечали разные члены команды и их комбинации.
Отдых
Командообразование и сплочение коллектива - это не только работа, но еще и развлечения. Совместные поездки и приятное времяпрепровождение - прекрасный способ сделать людей дружнее. Он отлично повышает производительность, снимает напряжение и стрессы, позволяет людям увидеть друг друга в новом свете, способствует , погружает команду в непринужденную обстановку. В качестве отдыха может подойти масса занятий: тренинг на сплочение коллектива, поход в горы, купание в озере, игра в футбол, приключенческий квест и многое другое. Но интереснее всего то, что совместный отдых формирует командный дух даже тогда, когда люди не задумываются об этом.
Геймификация
Это использование игровых технологий и методик в жизни, работе и обучении. Она позволяет сделать даже самое скучное занятие необычным и интересным, а для сплочения коллектива является просто незаменимым инструментом. Пусть члены команды выполняют свои задачи, решают проблемы и достигают результатов, словно они проходят уровни игры под названием «Работа» или «Проект». Введите систему баллов, бейджей и поощрений, уровней мастерства и званий. Достигая новой цели, член команды может зарабатывать, например, 5 баллов, получать звание «Знатока» и билет в кино на выходные. Остальные будут видеть этот результат, а это формирует позитивный настрой на работу и соревновательный дух. Кстати говоря, многие процветающие компании уже используют в своей работе игровые техники, а их команды отличаются невероятной производительностью и эффективностью.
Впрочем, об успешных командах мы еще поговорим, а пока скажем несколько слов о том, какие мероприятия способствуют грамотному тимбилдингу, сплочению коллектива и организации взаимодействия людей в команде лучшим образом.
Мероприятия для сплочения команды
Как мы уже говорили, один из лучших способов сделать людей дружнее - это устраивать коллективные мероприятия, объединенные общим термином «тимбилдинг». Далее мы хотим познакомить вас с несколькими категориями тимблилдинга, на которые вы можете обратить внимание.
Интеллектуальный тимбилдинг
К этой категории относится любая коллективная деятельность, где требуется использовать умственные способности, например, квесты, ролевые игры, фотоконкурсы и т.п. Суть в том, чтобы члены команды проявляли смекалку и работали головой. Интеллектуальная деятельность раскрывает потенциал человека, выносит наружу его таланты и сближает с окружающими.
Несколько примеров интеллектуального тимбилдинга и их краткое описание:
- Городской квест. Команда должна перемещаться по разным местам города, отгадывать загадки, решать головоломки и находить подсказки по дальнейшему маршруту.
- Фотонавигация. Команда получает на гаджет фотографию какого-то места в города. Нужно понять, что это за место, и прибыть к нему в назначенный срок. Мест может быть несколько.
- Сделай сам. Команда получает задание сделать какой-либо предмет (например, лампу или кресло) своими руками, используя любые материалы и компоненты.
- Искусствоведение. Команда собирается посетить музей или выставку картин. Каждому участнику дается задание как можно больше узнать о конкретном экспонате или картине и затем рассказать об объекте на месте, выступая в роли экскурсовода.
- Ремесло. Команде дается задание выбрать интересное ремесло (изготовление медовухи или варенья, вышивание, выжигание, резьба по дереву и т.д.) и изготовить свое собственное изделие.
Для разнообразия можно разделить большую команду на несколько меньших команд, чтобы сохранялся эффект соперничества. Безусловно, должны быть призы и награды за победу, ценные для участников тимбилдинга. Для руководителя же наградой станет дружный и сплоченный коллектив.
Творческий тимбилдинг
Данный вид тимблидинга позволяет сплотить команду на более глубоком уровне. Он повышает степень доверия членов команды друг к другу, улучшает взаимопонимание, способствует еще большему раскрепощению. Несмотря на то, что в России предлагаемый метод еще не прижился, его эффективность неоспорима. Сам же факт новизны добавляет ему еще больше изюминки.
Несколько примеров творческого тимбилдинга и их краткое описание:
- Театр. Команда ставит постановку или спектакль и в назначенный срок демонстрирует его остальным коллегам.
- Музыка. Команда осваивает музыкальные инструменты (или подбираются люди, умеющие на чем-либо играть) и сочиняет собственное произведение или исполняет всем известную композицию.
- Танцы. Команда придумывает свой собственный танец и в назначенный срок демонстрирует его остальным коллегам. Еще один вариант - устроить танцевальный вечер или сходить всем коллективом на дискотеку.
- Литература. Команда готовится к публичному прочтению какого-то произведения или демонстрирует познания в литературе в специально выделенный для этого день.
- Кино. Команда получает задание снять короткометражный фильм на свободную или конкретную тему. Функции режиссера, оператора и актеров выполняют члены команды.
- Кулинария. Команда получает задание приготовить какое-то блюдо кухни определенной страны, в том числе и экзотической. В итоге весь коллектив дегустирует кулинарный изыск и делится впечатлениями.
Как и в предыдущем случае, большую команду можно разбивать на несколько команд. Но упор ставится не на победу в соревновании, а на максимальное раскрытие творческого потенциала и установление доверительных отношений между членами коллектива.
Экстремальный тимбилдинг
Еще один замечательный способ сплотить коллектив. Но следует учитывать, что он может быть в некоторой степени опасным, т.к. за основу берется экстремальный отдых и соответствующие виды спорта. Данный метод прекрасно отвлекает людей от работы и позволяет им получить массу эмоций и впечатлений, а также солидную порцию адреналина.
Несколько примеров экстремального тимбилдинга и их краткое описание:
- Пейнтбол. Команда отправляется в пейнтбол-клуб, надевает амуницию и играет в «войнушки».
- Полоса препятствий. Команда сооружает полосу со всевозможными преградами (ямы, канаты, сети, грязь) и преодолевает ее. Можно отправиться в специализированный клуб.
- Ориентирование на местности. Команда получает задание найти на конкретной местности определенное количество контрольных точек. Мероприятие можно проводить в городе, в лесу, в горах. Можно использовать автомобили.
- Рафтинг. Команда заказывает в турфирме сплав по горной реке и сплавляется на рафтах (нужно учитывать категорию сложности маршрута сплава).
- Парашютизм. Команда заказывает в специализированном клубе прыжки с парашютами. Благодаря сумасшедшим эмоциям такое времяпрепровождение превратится в первоклассный тренинг на сплочение коллектива.
Не станем спорить, что подобный экстрим подойдет далеко не каждой команде и тем более не каждому человеку. Но если вы все же осмелитесь пощекотать нервишки себе и своей команде, можете быть уверены, что ваши люди не только надолго запомнят такие приключения, но и станут настоящими боевыми товарищами.
Итак, мы предложили вам несколько вариантов тимбилдинга, которые окажут вам серьезную поддержку в формировании сильной команды. Но мы уверены, что вы хотели бы ориентироваться еще и на такие методы сплочения коллектива, которые используются сегодня в компаниях с мировым именем. И специально для вас мы сделали подборку компаний с лучшей корпоративной культурой.
Примеры лучшей корпоративной культуры
За основу представленной информации мы взяли материалы американского издания Enterpreneur, освещающего события из мира предпринимательства и бизнеса. Вы смело можете брать понравившиеся идеи на заметку и применять в собственной работе.
Любой, кто знаком с корпоративной культурой этой компании, скажет о ней только лестные и полные восхищения слова. Взаимоотношения сотрудников выстраиваются на дружбе и доверии, каждый мотивирован командными целями. Способствуют же этому прекрасные условия работы: брифинги на крыше штаб-квартиры в Сан-Франциско, откуда открываются завораживающие панорамные виды, вкуснейшие бесплатные завтраки, совместные занятия йогой и масса других бонусов и возможностей. Каждый сотрудник компании Twitter осознает, что является ценным членом команды людей, приносящих миру пользу.
Сама эта компания уже давно стала символом идеальной корпоративной культуры. Ее сотрудники обеспечены всем необходимым для комфортной и спокойной работы: полезным бесплатным питанием, офисами на открытом воздухе, возможностями для непринужденного командного общения, личностного и профессионального роста. Для снятия напряжения членов коллектива руководство создало специальные помещения для отдыха с удобной мебелью, аудио- и видеотехникой. Компания уделяет огромное внимание эмоциональному и психическому состоянию своих работников и устраивает множество развлекательных мероприятий, начиная сессиями совместной релаксации и заканчивая концертами суперзвезд шоу-бизнеса.
Компания Google уже много лет входит в список компаний с лучшей корпоративной культурой далеко не случайно, и на нее ориентируются многие стартапы. Она может похвастаться предоставлением бесплатного , организацией увлекательных экскурсий, собственными тренажерными залами, финансовыми бонусами, открытыми выступлениями глав компании, максимально комфортными условиями работы, и это далеко не все достоинства подхода Google к командообразованию. Развитию и сплочению коллектива в компании уделяется такое же серьезное внимание, как и вопросам бизнеса.
Adobe
Именно эту компанию можно отнести к тем, руководство которых не боится доверять работникам выполнение самых сложных задач. А с результатами такого подхода вы и сами сталкиваетесь каждый день, включая свой компьютер. Помимо предоставления множества льгот (питание, проезд, аренда жилья, посещение спортзалов, бассейнов и т.д.) руководство Adobe стремится максимально раскрыть творческий потенциал каждого члена команды. Это выражается в безграничном доверии к сотрудникам, организации всевозможных тренингов на развитие коллектива, внимании к малейшим деталям жизни людей. Также в компании Adobe отсутствуют любые рейтинги, зачастую демотивирующие игроков, а каждый новичок работает под руководством тренера. Ошибки же воспринимаются здесь как шаги на пути к личностному росту и успеху.
Southwest Airlines
Данная компания славится тем, что ее клиенты в один голос заявляют о позитивном настрое, дружелюбии и «счастливости» ее сотрудников. За более чем 40 лет на рынке организация выработала свою уникальную корпоративную культуру. Каждому сотруднику предоставляются всевозможные льготы, в том числе и на авиаперелеты. Регулярно проводятся обучающие и развивающие коллективные мероприятия. Члены команды все вместе отдыхают, путешествуют, посещают развлекательные заведения и проходят курсы повышения квалификации. Достижение общей цели - одна из заповедей компании, разделяемая всеми ее членами без исключения.
Zappos
Крупнейший производитель обуви - компания Zappos известна не только своими качественными изделиями, но и прекрасной корпоративной культурой. Удивительно, что еще на начальном этапе обучения каждому кандидату компания предлагает 2 000 долларов, если он откажется от работы в ней, но соглашаются на это единицы - настолько сильно люди хотят работать в Zappos. Каждому новому сотруднику с первых дней прививаются десять ценностей компании, среди которых стремление сделать счастливым каждого клиента и важность командного духа. Офисная политика не имеет никакого отношения к уровню зарплаты работников - он зависит только от качества их работы, причем в методах сотрудники не ограничиваются. На тимблилдинг и тренинги на сплочение коллектива выделяются огромные средства.
Chevron
В отличие от множества нефтегазовых корпораций, Chevron знаменита высочайшими показателями своей корпоративной культуры. Руководство проявляет поистине потрясающую заботу о безопасности своих людей и старается поддерживать их всеми доступными способами. На территории предприятий компании находятся собственные фитнес-центры и оздоровительные комплексы, спортивные клубы, теннисные залы и даже бары. Сотрудникам доступно множество программ здравоохранения. Перерывы на отдых в течения рабочего дня - обязательно условие работы, как и участие в тренингах на сплочение коллектива и его развитие.
SquareSpace
Несмотря на небольшой возраст этой компании, она уже завоевала славу одной из лучших в Нью-Йорке, и на трудоустройство сюда выстраиваются целые очереди. Корпоративная культура этой компании отличается творческой, открытой и простой атмосферой. Между сотрудниками нет четко установленной и регламентированной субординации, рядовые работники и управленцы решают задачи в одинаковых условиях. Всем обеспечена медицинская страховка, гибкие отпуска и солидные отпускные, бесплатное питание и множество других льгот. Мероприятия на сплочение коллектива - важнейшая сфера жизни компании, ценность и значимость которой предельно ясны каждому члену команды.
Warby Parker
В этой компании, занимающейся производством и продажей очков с 2010 года, все направлено на прямое взаимодействие с клиентами и поддержание приемлемой ценовой политики. Однако для ее сотрудников ценность состоит в уникальной корпоративной культуре, развитие и формирование которой происходит на самом высоком уровне. Для стимулирования работников и повышения командного духа компания систематически организует необычные тематические обеды и встречи, развлекательные и конкурсные программы, развивающие и объединяющие мероприятия, такие как семинары, тренинги на сплочение коллектива, обычные и и т.д. Ценность команды и общие цели - важнейший аспект внутреннего уклада Warby Parker.
Эти и другие подобные приемы сплочения коллектива можно с успехом применять и с целью создания и единения своей собственной команды. Повторимся, что для России многие из описанных выше методов еще в диковинку, но это не должно быть помехой. Напротив, проявляя креативность, следуя современным мировым тенденциям командообразования, руководители и лидеры получают прекрасную возможность привнести в работу своего коллектива новизну, интригу, интерес, необычность и оригинальность. Чем больше креативной практики вы будете внедрять, тем ближе и тем серьезнее будут успехи.
И, говоря о практике, самое время перейти к сугубо практической части нашего курса. Если в первых трех уроках речь шла больше о теоретических основах командообразования, то два следующих урока будут посвящены исключительно тому, что нужно делать, чтобы превратить разношерстную группу людей в единой целое. Следующий урок нашего тренинга по командообразованию посвящен играм на сплочение коллектива. В его начале мы вкратце расскажем о целях таких мероприятий, а в основной части рассмотрим несколько десятков эффективных игр и пять оригинальных способов сплотить команду.
Хотите проверить свои знания?
Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.
