Начинающим свой бизнес

Деловая информация

Продвижение товаров и услуг

Управление персоналом

• Управление персоналом
• Построение и работа команды
  • Построение и работа команды
  • Как сделать командную работу эффективной
  • Как сохранять ресурсное состояние в бизнесе и в жизни
  • Самостоятельный сотрудник приносит больше денег
  • Как перестать бояться и начать командовать. Инструкция для управленцев
• Мотивация на развитие
• Учимся управлять временем и собой
• Управление конфликтом
• Учимся управлять стрессом

Как правильно...?

Деловой этикет

Деловые коммуникации

Муниципальным образованиям

Распределение ролей в команде

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую.

Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать нестандартные проблемы.

Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.

Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.

Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач, их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими членами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склонны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.

Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.

Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, направляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Рассудителен, неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.

Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеет анализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды. Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям. Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под руководством "трудных" людей (организаторов).

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем. Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое внимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.

Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.

Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.

Перевес исполнителей и "доводчиков", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.

Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, т.к. начнется конкуренция и критика.

Хорошее распределение интеллектуальных способностей . В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

Разнообразие личностных характеристик , позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи.

Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Когда долго работаешь руководителем проекта, многие вещи становятся очевидными. Но, как показывает мой опыт, у некоторых топ-менеджеров, которые к этой деятельности не имеет непосредственного отношения, часто возникает непонимание: какие роли могут быть при старте проекта.

В различных методологиях описываются немного отличающиеся друг от друга модели ролей. Разница кроется как в их составе, так и в выстраивании ответственности за параметры проекта.

Рассмотрим модель, которая описана в самом популярном в мире (если верить исследованиям PricewaterhouseCoopers) подходе к управлению проектами - PMBOK.

В этой модели очень четко описана ответственность руководителя проекта за все аспекты проектного треугольника: обеспечить достижение целей через выполнение запланированных работ в срок и в бюджет:

На примере кейса хочу продемонстрировать, как может происходить выбор специалистов для выполнения описанных ролей.

Заказчик проекта

Давайте рассмотрим проект по автоматизации процессов взаимоотношений с клиентами (CRM) в небольшой частной компании. Кто из сотрудников может стать его заказчиком? На мой взгляд, эту роль должно выполнять лицо, которое больше всего заинтересовано в результатах проекта. Второй важный критерий выбора - возможность уделять достаточно времени работе в проекте.

Чтобы принять решение о назначении заказчика в проекте CRM, предлагаю последовательно ответить на следующие вопросы:

• Сотрудники каких подразделений компании будут использовать программный продукт, автоматизирующий CRM?
• Кто из руководителей этих подразделений больше всего заинтересован в том, чтобы CRM помогло решать его задачи?
• Может ли потенциальный заказчик проекта тратить на проект CRM 2-4 часа в неделю?

Начинающим свой бизнес

Деловая информация

Продвижение товаров и услуг

Управление персоналом

• Управление персоналом
• Построение и работа команды
  • Построение и работа команды
  • Как сделать командную работу эффективной
  • Как сохранять ресурсное состояние в бизнесе и в жизни
  • Самостоятельный сотрудник приносит больше денег
  • Как перестать бояться и начать командовать. Инструкция для управленцев
• Мотивация на развитие
• Учимся управлять временем и собой
• Управление конфликтом
• Учимся управлять стрессом

Как правильно...?

Деловой этикет

Деловые коммуникации

Муниципальным образованиям

Распределение ролей в команде

У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.

Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.

Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.

Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и современными ролями они могут справляться эффективно.

Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членами команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будет потрачена впустую.

Поэтому, руководитель команды должен при распределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.

Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?

Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать нестандартные проблемы.

Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.

Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.

Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.

Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.

Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач, их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.

Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими членами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склонны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).

Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.

Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.

Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.

Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, направляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.

Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.

Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.

Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.

Рассудителен, неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.

Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеет анализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.

Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды. Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям. Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под руководством "трудных" людей (организаторов).

Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем. Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.

Акцентируют свое внимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.

"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.

Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.

Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.

Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.

Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.

Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.

Перевес исполнителей и "доводчиков", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.

Существует шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:

Руководитель команды должен занимать достаточно высокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.

Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается, т.к. начнется конкуренция и критика.

Хорошее распределение интеллектуальных способностей . В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.

Разнообразие личностных характеристик , позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.

Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.

Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.

Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи.

Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.

На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:

Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.

Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.

Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.

Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможность, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.

Кто Отелло, кто Золушка, а кто Арлекин? Почему генератора идей нельзя назначать контролером, а талантливого контролера - исполнителем и кто способен сгладить в команде острые ситуации? О распределении ролей в команде порталу сайт рассказала Кристина Туфрина , HR компании «1С-Рарус» в г. Санкт-Петербург.

- Кристина, как распределение ролей в команде может определять успех дела? Насколько важно грамотно подойти к вопросу?

Очень важно! До 80% успеха работы команды зависит от четкого и грамотного распределения ролей. Правильно, когда эти роли распределяет руководитель - например, руководитель проекта, или директор, формирующий проектную команду, при участии HR. Если руководство этого не делает, роли все равно будут: это особенность функционирования любого коллектива. Просто тогда они распределятся произвольно, спонтанно, по принципу «что у меня получается - то и делаю». Если руководитель не учитывает распределение ролей, может случиться, что в команде появится два явных генератора идей, и при этом - ни одного исполнителя. Такая команда вряд ли будет успешной. Наша компания работает в сфере IT, где необходимо формировать проектные команды. И подбирая людей на проект, мы всегда учитываем, кто из них какую роль может выполнять.

Важно, чтобы были учтены все профессиональные роли - то есть, например, консультант, программист, руководитель проекта и т.д. И при этом - чтобы присутствовали все необходимые социальные роли.

Команда, в которой учтены все необходимые роли, быстрее достигает результата. В такой команде нет внутренних конфликтов, коллектив сплочен, каждый член команды интуитивно понимает, что ему делать, и чувствует себя комфортно. А вот при навязанном распределении ролей (например, когда руководитель назначает на ту или иную роль неподходящего для нее человека) могут возникать конфликты, людям будет сложно вместе работать, выполнять несвойственные им функции, коллектив может не признавать чью-то роль.

Например, я наблюдала ситуацию, когда человек, являющийся стопроцентным исполнителем, вынужден был выполнять роль координатора. Это было сложное внутрикомандное взаимодействие, остальные члены коллектива не признавали его полномочий, да и сам он с трудом справлялся с этой ролью.

- Расскажите о ролях, почему каждая сама по себе необходима?

Существуют различные классификации «психологических» ролей. Я могу выделить основные:

- Генератор идей - человек, отличающийся нестандартным, гибким, быстрым мышлением. Тот, о ком можно сказать - «креативно мыслит». Его сложно загнать в строгие рамки, ему нужна определенная свобода, чтобы, собственно, генерировать новые идеи.

- Исследователь - энтузиаст, способный выявить новые возможности или ограничения, найти ресурсы, разобраться в трудных задачах. Обычно именно этот человек придумывает, как наилучшим образом реализовать идею.

- Координатор - часто это неформальный лидер. Он координирует всю команду, хорошо делегирует, понимает, как управлять имеющимися у команды ресурсами, включая людей. Это - организатор.

- Контролер - стратег команды, рассудительный и не склонный к принятию решений на эмоциях. Это ответственный человек, готовый следить за ходом выполнения задачи и принимать необходимые меры в случае отклонения от плана.

- Дипломат - человек, чья функция необычна и очень важна. Он отвечает за дух команды и сплочение коллектива. Часто именно он является посредником между всей командой и трудным в общении руководителем. Он лоялен и гибок психологически, неконфликтен. Тоже может быть неформальным лидером, поскольку обычно нравится всем, легко со всеми находит общий язык, способен свести потенциальные конфликты между членами команды « на нет» .

- Исполнитель - тот, кто реализует идею. Дисциплинированный, надежный сотрудник, на которого можно положиться. При наличии ресурсов он обязательно выполнит задачу в срок.

- Узкий специалист , советчик - опытный сотрудник, обладающий важными знаниями в конкретной узкой сфере. Его экспертиза очень ценна для коллектива. В команде он выполняет роль консультанта.

Может быть так, что какая-то роль в команде отсутствует. Бывает, что один человек совмещает в себе две и даже три роли. Обычно это опытные сотрудники, работающие в компании длительное время. Если в команде нет человека, которому можно было бы поручить какую-то роль, такие люди берут эту роль на себя. Например, генератор идей может быть контролером или координатором, а то и тем, и другим.

Есть роли, без которых команда функционировать не сможет. Например, исполнитель. Если его не будет, то идеи, рожденные генератором, не будут реализовываться, а контролеру вообще нечего будет контролировать.

- Расскажите о ваших кейсах по распределению ролей - что, как показала практика, нужно учитывать управленцу?

Мы работаем на рынке IT. В этой сфере специалисты действуют в команде из 4-6 человек. Среди них программисты, консультанты и руководитель проекта, каждый выполняет и свою профессиональную роль, и некую личностную, «психологическую». Формируя команду для проекта, я как HR понимаю, кто какую роль способен на себя взять.

Но иногда проектов много, и подобрать быстро команду людей, идеально подходящих друг другу по ролям, невозможно. Так, однажды я столкнулась с ситуацией, когда руководителем проекта стал сотрудник, психологически больше подходящий на роль генератора идей. В команде был консультант, являющийся по своему характеру контролером. Их взаимодействие в команде было сложным: руководитель мыслил нестандартно, креативно, а консультант-контролер не всегда был готов воспринимать его поручения. Чтобы команда не потеряла в эффективности, мы добавили в нее ярко выраженного дипломата, который в итоге и сгладил острые углы, узкого специалиста, обладающего опытом работы в похожем проекте и в похожей команде, и отличного исполнителя.

В итоге руководитель-генератор идей и консультант-контролер периодически не были согласны с идеями друг друга, но зато все остальные в это время уже включались в процесс, и работа спорилась. Постепенно «контролерские» черты консультанта сами собой переориентировались на работу всей команды, он начал контролировать ход работы, а руководитель, сосредоточенный на поисках путей решения задач, с удовольствием делегировал ему эту функцию контроля. И система гармонизировалась.

В другой команде у нас успешно сотрудничали руководитель, выполнявший две роли генератора идей и дипломата, и консультант, тоже с двумя ролями - узкого специалиста и координатора. В итоге именно консультант четко формулировал цели и управлял ресурсами, помогая таким образом руководителю. Тот был сосредоточен на разработке стратегии и поиске решения поставленных задач. Координатор являлся неформальным лидером и имел авторитет в команде, однако его экспертиза была слишком узкой для того, чтобы назначать его руководителем. Он, как узкий специалист, давал ценные советы и вносил необходимые коррективы в рабочий процесс. Проект в итоге был очень успешным.

Так что успех проекта напрямую зависит от грамотно подобранных ролей и их исполнителей. HR в данной ситуации является своего рода режиссером, который знает, на какую роль какой сотрудник претендует.

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на “технических” ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях “психологического” плана, которые могут играть один или более участников команды. В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные подходы в этой области.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

• роли, ориентированные на выполнение задач команды;
• роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
• индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды <работали> и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды

Определяет проблемы : определение общих задач группы.

Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

Предоставляет информацию : предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ищет мнения: запрашивает мненияотносительно обсуждаемого вопроса.

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.

Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды

Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.

Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.

Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.

Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.

Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.

Индивидуальные роли (нефункциональные)

Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.

Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.

Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речьюпо краткому вопросу и т.п.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

• Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
• Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность “архитектора” или “ведущего проектировщика”, но главное то, что эта роль “воображаемая”. В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
• Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название “провокатор” – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
• Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как “скептик”, уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
• Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
• Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль “дипломата”.
• Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
• Завершающий (c·ompleter) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), “всеобщие друзья” (socializers), “личные друзья” (relaters) и мыслители (thinkers).

Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. “Всеобщие друзья” занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. “Личные друзья”, также как и “всеобщие друзья”, общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. “Всеобщие друзья” предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. “Личные друзья” часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить “всеобщим друзьям” общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.

В завершение статьи приводим сравнительный анализ рассмотренных подходов к распределению ролей в команды.

Распределение Задачи – Команда	Распределение по д-ру Белбину	Распределение по Р. Баррере
Роли, ориентированные на выполнение задач	Председатель Оформитель Генератор идей Критик Рабочая пчелка Добытчик Завершающий	Руководитель Мыслитель
Роли, ориентированные на поддержание работы команды	Опора команды	Всеобщий друг Личный друг
Нефункциональные роли	–	–

Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.