Большинство руководителей российских организаций понимают, что необходимым условием выживания и роста организации является проведение изменений. Управление изменениями в организации как процесс представляет собой последовательность действий по подготовке и осуществлению преобразований в таких областях, как организационная культура, организационная структура, функции и процессы управления, направленные на повышение деятельности организации.
Организационные изменения как объект управления имеют специфические черты:
- Носят комплексный характер, охватывают различные сферы деятельности организации.
- Связаны с решением слабоструктурированных задач.
- Требуют учета интереса различных групп и лиц.
- Предусматривают альтернативный выбор на различных стадиях осуществления изменений и др.
В настоящее время разработаны различные теории и модели процесса управления изменениями, но, в конечном счете, все они основываются на трехэтапной модели К. Левина:
- Размораживание организации и вывод ее из текущего состояния.
- Осуществление желательного типа преобразований.
- Замораживание организации в новом желательном состоянии.
Одна из главных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры организации – как побудить организацию меняться. Существуют множество методов, способных повысить эффективность организационных преобразований, качество принимаемых решений и адаптивность к изменениям. Один из них – построение команд. Специфические черты организационных изменений предопределяют ключевую роль команд в процессе их подготовки и проведения.
Виды деятельности по построению команд представляют собой самую важную самостоятельную группу интервенций в рамках организационного развития компании, целью которых является совершенствование и рост эффективности различных команд в организации.
Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.
Основная задача команды на первом этапе процесса изменений – размораживание – состоит в осознании необходимости изменений. Должен быть создан климат открытости и доверия, и тогда группа оказывается открытой к изменениям.
На самом этапе преобразований – осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию. На стадии замораживания после того, когда реализован план и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.
Для того, чтобы сформировать такую команду существует целый процесс формирования команды – задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.
На рисунке 1 представлены факторы, которые влияют на эффективность работы команды.
Рисунок 1. Факторы, влияющие на эффективность работы команды.
С помощью этих факторов можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений. Ниже более подробно рассмотрен каждый из факторов.
Количество членов команды.
Количество членов команды должно определяться типом и объемом работы, которую необходимо выполнить, огромное влияние может оказывать внешняя среда.
Существуют общие моменты, которые следует учитывать при определении размера команды:
- чем больше группа, тем сильнее невидимое давление, которое приводит к конформистскому поведению членов команды;
- структура команды оказывает влияние на поведение ее членов – чем мощнее структура, тем ниже ее толерантность по отношению к сотрудникам, придерживающимся особых взглядов, тем острее неприятие каких-либо отклонений от нормы;
- многочисленный состав может лишить любого человека осознаваемой роли и умолять личность.
Как правило, в литературе приводится следующая классификация команд по количественному составу:
- маленькие команды (менее 4 человек);
- средние команды (от 5 до 9 человек);
- большие команды (свыше 10 человек).
Для всех этапов процесса изменений самые нежелательные маленькие команды, т.к. они наиболее уязвимы, уменьшение их численности хотя бы на одного человека приводит к нарастанию неустойчивости. Есть опасность, что в маленьких командах любые принятые решения будут жить до тех пор, пока рядом с исполнителем неотступно находится лидер.
Командные роли.
Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.
Подбирая людей в команду, осуществляется выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.
Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности.
Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.
Один из известных специалистов в области командообразования Р. Мередит Белбин выделяет девять командных ролей (см. табл.1). Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. С учетом характерных черт командных ролей и особенностей стадий процесса управления изменениями можно предложить следующие рекомендации по структуре команд (0 – отсутствие данной командной роли на этапе процесса изменений, + – командная роль присутствует, ++ – преобладание данной роли над другими).
Таблица 1. Командные роли на разных этапах процесса управления изменениями.
Тип роли | Характерные черты | Стадии процесса изменений | ||
Размора- живание |
Преобра- зования |
Замора- живание |
||
Рабочая пчелка | Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям | 0 | + | ++ |
Руководитель | Способность без предубеждения выслушивать, рассматривать и оценивать достоинства всех предложений. | + | + | + |
Мотиватор | Наличие большой импульсивности, готовность бороться с бездейственностью, самоуспокоенностью. | ++ | ++ | + |
Генератор идей | Наличие изобретательности и интеллекта, но недооценивает практические детали | ++ | + | + |
Снабженец | Всегда теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность | ++ | + | + |
Аналитик | Рассудительность и хорошие аналитические способности, но отсутствует вдохновение и способность мотивировать других | 0 | + | + |
Вдохновитель | Способен создавать и поддерживать командный дух, но может быть нерешительным в решающие моменты. | ++ | + | + |
Контролер | Стремление добиваться совершенства во всем, наличие беспокойства по поводу мелочей. | 0 | ++ | + |
Идеальное сочетание ролей должно определяется стоящими целями и задачами перед командной.
Цели команды.
Успех выполнения задач, стоящих перед командой, во многом зависит от ясности целей, путей и критериев оценки их достижения. Члены команды должны иметь ясное представление о связях между целями, методами работы и задачами.
В таблице 2 представлены неотъемлемые характеристики целей согласно техники SMART (аббревиатура пяти английским словам), которые ставятся перед командной.
Таблица 2. Требования к формулированию целей для членов команды.
Инструментом для постановки целей, контроля и оценки выполнения может служить методика «Управление по согласованию целей». Это позволит:
- направить деятельность команды на цели и результаты их работы;
- идентифицировать сотрудников с поставленными целями;
- действовать членам команды самостоятельно и самим судить о результатах своей работы;
- избежать конфликтов целей и двойственности решений за счет их структурированности, как по горизонтали, так и по вертикали.
Помимо вышеописанных общепринятых характеристик цели должны быть:
- Доступны. Каждый член команды должен знать о целях, поставленных его коллеге.
- Заложенная мотивация в постановке целей должна зависеть не только от индивидуальных показателей члена команды, но и от показателей команды в целом. Это отступления от классической схемы «Управление по целям» дает возможность более эффективно использовать командную работу. Но при этом следует иметь в виду, что зависимость должны находиться только в рамках компетенции членов команды.
Командообразование на этапах процесса изменений – залог успеха организационных преобразований компании. Все перемены в организации должны образовывать постоянный процесс, а не разовые мероприятия. Такое понимание на уровне жизненной философии должно найти отражение во всей системе управления – от ее идеологической основы до процедур принятия решений. Только в этом случае изменения станут менее болезненны, получат поддержку от сотрудников и обеспечат позитивный результат.
Чтобы потенциал команды был реализован в процессе организационных преобразований необходимо детально проработать вопросы методического, организационного и информационного обеспечения процессов формирования команд.
В последние десятилетия в производственной сфере все более возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Многие организации углубляют специализацию, технологические процессы требуют интеграции, обмен информацией приобретает глобальный характер. В связи с этим значительно возрос интерес к изучению групп, особенно в 70-80-е годы.
Появилось значительное число книг о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль команд и командной работы в бизнесе. Однако до недавнего времени проблема построения команд была скорее уделом ученых, чем насущной потребностью и деятельностью практиков. Для многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако не являлась критическим моментом успеха.
Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между людьми.
Изменения являются нормой в бизнесе. Вместе с организационными изменениями появляется необходимость в адаптации Людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи. В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость - способность и желание делать все необходимое для выполнения работы.
Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции.
Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.
Что же такое команда? Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи.
В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие – о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе - команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа - команда.
В общем команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.
В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд.
1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса Деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.
3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Таким образом, команда - это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта.
Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.
Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражaeт их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.
Интактная команда (интактный - нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.
Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия. В таблице 8.1. представлена матрица типов команд.
Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:
Определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.
Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:
совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);
проектная (исследовательская группа, группа планирования, Инженерная группа, целевая группа);
группа действий (спортивная команда, группа для развлечений,
экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).
Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:
производственные команды;
управляющие команды.
Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий - эффективности взаимодействия членов группы:
рабочая группа;
псевдокоманда;
потенциальная команда;
реальная команда;
высокоэффективная команда.
Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд, рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.
Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.
Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые
Ними методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия - сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.
Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.
Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.
Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе - способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.
Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепций структуры совместной работы в организациях. Так, если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией. Рост производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х требует от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.
Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.
Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований. Согласно данной модели, представленной на рис. 8.1, уровень А -сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы другого. Уровень В - эффективная рабочая команда формируется тогда, когда работа членов группы является взаимозависимой и требуется работа самоуправляемой команды. Уровень С - эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом уровне каждая команда зависит от работы других команд.
Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А - сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно:
Наличие разделяемой всеми цели;
Каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.
Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.
Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В - эффективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у ниx возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:
Функционирует как автономное подразделение в организации;
Члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;
Имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми. Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда. Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С - эффективный организационный комплекс фокусируется t потребностях организации в целом. Слово комплекс используются для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими разные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:
Каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
Командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;
Команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;
Люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.
Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.
Характеристика трех уровней командообразований представлена в табл. 8.2.
Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:
простые задания, имеющие техническую природу;
обычные задания с умеренной степенью неопределенности;
задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.
По мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.
Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно:
1) определить назначение команды;
2) сформулировать ее цели;
3) поставить задачи;
4) определить роль команды;
5) выработать групповые нормы.
Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы.
Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.
Цели. Цели - это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.
Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.
Задачи - это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструменты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач.
Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.
Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения s назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.
Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяются, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу.
Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде.
Команды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая группа является командой и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают не эффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации.
Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных отношений на рабочем месте, был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоу-эне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго. Перед его приходом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния освещенности рабочего места на производительность и выявили некоторые интересные результаты. Исследовались две группы. В одной освещенность варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат - в обеих группах производительность увеличилась.
Следующей стадией исследований Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, и они просто наблюдали рабочие группы без проведения изменений. Результаты работы женщин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.
Объяснение полученных результатов заключалось в том, что сотрудницы испытали значительное увеличение удовлетворенности в работе. Шесть сотрудниц экспериментальной группы стали тем, что мы теперь называем командой. У них была ясная цель, неформальная система коммуникации и участия, благоприятный неформальный климат, новые процедуры принятия решений. Коммуникации между сотрудницами и исследователями также были эффективными. Группа стала принимать многие из характеристик, которые мы сейчас связываем с эффективными командами. а» В ходе исследований также было выяснено, что неформальная система может формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты работы. В этом случае группа становится неэффективной командой.
Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп, выявленная им неформальная система в организациях существу-- и сегодня и известна под названием организационная культура.
В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп, работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельности групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уникальный вклад - это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.
С точки зрения К. Левина, группа - это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равновесия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, увеличены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. Например, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния активных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следующий шаг - создание и изучение новых норм, ценностей и no-бдения. Заключительный этап - замораживание результатов, группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу-." поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффектности команд.
Спустя двадцать лет Д. Мак Грегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в I960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мотивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория У. В последней главе МакГрегор представляет список характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд:
Эффективная команда
1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.
2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.
3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.
4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.
5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие - это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.
6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.
7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.
8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопpocoв.
9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.
10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные тены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские ш, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимаются борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.
11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, использует-[ открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.
Неэффективная команда
1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натянутость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.
2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается i того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы.
3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди 1меют разные частные и личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.
4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.
Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оценивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.
5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной стороны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, доминированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом «решения», принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.
Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффективных попыток быть услышанными.
6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. После собрания остается много недовольных людей, несогласных с решением, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для принятия решения достаточно простого большинства, предполагается, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.
7. Как выполнять решение, людям неясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено распределение функций и ответственности, часто возникают сомнения и обсуждаются вопросы, что нужно делать.
8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».
9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоя-1 с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в пух и ах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».
10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что чувства - это что-то неважное и слишком опасное I обсуждения.
11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании». В то же время после собраний часто обсуждается, что по плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсуждениe на самом собрании, где они могут быть решены.
Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и пытался объяснить почему:
мы слишком мало ожидаем от команд;
мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;
мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойвенные группам;
мы уверены, что успех команды зависит только от лидера; мы не уделяем внимания групповому содержанию или потребностям процесса; эффективные команды невозможны в рамках управленческого
1Я, соответствующего теории X.
Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Институт социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь понять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что менее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на работе», в то время как наиболее эффективные менеджеры были концентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал эй выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных управленческих подходов, позволяющих повысить производительность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы рез управление командами. Р. Лайкерт выделил 24 характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процесс и на внутренней динамике команды.
Эффективная команда
1. Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.
2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие отношения среди всех членов группы.
3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу, включая лидера.
4. Члены группы и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу.
5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.
6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.
7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т. д. происходят в благоприятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
11. Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал.
12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
14. При необходимости члены группы оказывают помощь своим членам для успешного достижения их личностных целей. Взаимопомощь - характеристика высокоэффективных команд.
15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
16. Группа знает ценность «конструктивного» конформизма (подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.
17. Члены группы высоко мотивированы коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения и целей группы.
19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы.
23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях. Чтобы увеличить вероятность отбора на руководящие должности людей с 1 высокой компетентностью в области лидерства, организация использует для равного по положению назначения соответствующие методы отбора.
Психолог К. Арджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокусирован на внутриличностном процессе. Он рассматривал каждого человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организационная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функция межличностной компетентности членов команды и степени, в которой организация поддерживает положительные нормы. К положительным нормам команды относятся:
1. Искренность идей и чувств.
2. Открытость.
3. Экспериментирование.
4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.
5. Помощь другим быть открытыми.
6. Помощь другим экспериментировать.
7. Индивидуальность.
8. Размышление.
9. Заинтересованность.
10. Внутреннее обязательство.
Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уровне межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. Поэтому акцент на искренности, экспериментировании и индивидуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.
Р. Блейк и Дж. Моутон - руководители консультационной фирмы, оказывающие консультации по человеческому поведению. Их работа является чрезвычайно важной, так как позволяет связать стили управления и эффективность команд в целостную концепцию, получившую название Grid - «управленческая решетка», или «менеджерская сетка» (рис.)
Рис. Управленческая решетка.
Управленческая решетка разъясняет и кристаллизует многие из основных принципов поведенческой динамики в бизнесе. Любой менеджер, работающий для фирмы, занимает в ней определенную должность и выполняет назначенные ему обязанности. Это верно в любом случае независимо от того, работает ли он на верхнем или нижнем уровне организации. Всякий раз, когда он действует как менеджер, в в голове он держит две вещи. Первая – производство, т.е. результаты его усилий. То, как много он думает о результатах, может быть описано как уровень его заботы о производстве и отражено на горизонтальной оси решетки. Ось имеет девять точек. Точка 9 свидетельствует о высоком уровне заботы о производстве, точка 1 – о низком.
Также менеджер думает о тех, кто его окружает: о начальниках, о коллегах, о подчиненных. Вертикальная ось представляет его уровень заботы о людях. Эта ось также имеет значение от 9 (высокий уровень) и 1 (низкий уровень). Решетка отражает две составляющие в деятельности менеджера и помогает понять, как они взаимодействуют. Предполагается, что каждый менеджер использует эти факторы, когда думает о том, как достичь результатов посредством других людей независимо от того, достигает ли он результатов или нет.
Точки пересечения представляют собой различные типичные модели поведения руководителя.
В правом верхнем углу сетки находится менеджер - 9.9. Этот стиль характеризуется как высоким интересом к людям (процесс), так и к производству (задача), и может быть определен как «управление командой». Руководитель этого стиля использует открытое обсуждение проблем; совместную с группой постановку задач и принятие решений; открытость и честность в общении. Люди в группе, как и руководитель, высоко преданы друг другу, работают взаимозависимо и полностью включены в процесс.
Решетка используется для повышения как командной, так и I индивидуальной эффективности каждого члена группы. Использование данного метода для построения команды включает I анализ текущих командных параметров, таких как планирование, решение проблем, коммуникации и других измеряемых факторов командной эффективности в контексте Grid, а также обратную связь от каждого члена команды по поводу их восприятия реальной командной ситуации. Структурированный опыт позволяет членам команды применять эту информацию для разработки плана командного и индивидуального развития. Таким образом, Р. Блейк и Дж. Моутон предложили модель совершенствования команды и набор стилей поведения, используемых для понимания вклада каждого участника группового процесса.
Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей (табл. 8.3).
М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не Все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.
Другой важный вклад в понимание команды и командной работы был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие междутипами конфликтов, возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный - связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, страха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».
Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в
Примеры можно увидеть повсюду. В природе, например, большие стаи гусей пролетают тысячи миль до их конечного пункта назначения, когда меняется время года. Эти стаи состоят из сотен отдельных птиц с ограниченными способностями пролететь всю дистанцию, но каким-то образом почти все они долетают. Как же это им удается? Ответ очень прост: командообразование . Одна птица берет на себя роль лидера и летит первой , в то время как другие следуют за ней, выстраиваясь в определенной форме и сводя к минимуму сопротивление ветра для других птиц, которые летят за ними. Когда лидер устает, он меняется местами с другим лидером , берущим на себя ответственность за то, чтобы вести весь косяк. Если бы каждая птица решила пролететь в одиночку столь большое расстояние, большинство, если не все они, наверняка не смогли бы это сделать. С другой стороны, когда все птицы работают вместе как команда , они достигают своих целей и долетают до конечного пункта. Птицы также демонстрируют другой важный аспект эффективности командообразования . Вы, должно быть, замечали, что отдельная птица сама по себе может быть не достаточно энергичной, в то время как собираясь в стаю, птицы буквально заряжают энергией друг друга . Данный феномен можно рассматривать как пример синергии - концепция, тесно связанная с командообразованием . Говоря проще, синергия является совместным действием двух или более элементов для достижения более высокого общего результата по сравнению с теми, что достигает каждый из них индивидуально. Этот феномен также справедливо можно отнести и к практике людей. Синергию также можно определить как общее большее, чем сумма частей. Другими словами 1+1=3 или 4. Когда члены команды сотрудничают либо работают вместе, они всегда могут добиться больших результатов, чем в случае, когда каждый из них попытался бы достигнуть той же самой цели индивидуально. Научные исследования утверждают, что когда гуси летят в форме косяка, каждая птица, хлопая крыльями, создает подъемную силу для следующей за ней. Вместе целая стая может пролететь на 70% дальше, чем каждая птица в одиночку. Это пример настоящей синергии . Возможно, наиболее распространенный пример командной работы и синергии можно увидеть спорте, когда команды охваченные энтузиазмом командной игры, выигрывают, а те, кому не хватает синергии и командного духа, обычно проигрывают. Тренинг формирования команды формирует навык использования синергии в командной работе .ТРЕНИНГ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ: ПРЕИМУЩЕСТВА КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
Работа в команде поможет вамусилить профессиональные навыки , достичь большего успеха в работе , насладиться большим ощущением признания. Она поможет вам получить опыт лидерства , стать более открытым для дальнейшего продвижения и в конечном счете получить большую награду за достигнутые результаты. Все эти преимущества и выгоды становятся возможными благодаря командообразованию ,так как КОМАНДА (в англ. - T .E .A .M . ) буквально означает:T ogether вместе
E veryone каждый
A chieves достигает
M ore большего
Когда команда работает успешно и эффективно, выигрывают все - вы, ваши коллеги, клиенты, акционеры, работодатели. Тренинг формирования команды развивает у руководителей эффективный навык командообразования . Успешная команда - настоящий пример синергии - то есть достижение большего единой командой, в сравнении с тем, что мог бы достигнуть каждый индивидуально. «Команды - это способ, при помощи которого обычные люди делают выдающиеся вещи.» Почему эффективная работа в команде ведет к прогрессу , повышенной эффективности и большему успеху ? К лучшим результатам мы приходим благодаря использованию коллективного знания, навыкам, опыту, креативности и инсайту каждого члена команды для достижения поставленной цели. Командообразование позволяет сэкономить время, сократить количество ошибочных решений и непродуктивное время. На развивается навык командообразования .Тренинг формирования команды: преимущества эффективной командной работы:
- Фокусирует коллективное знание и навыки командной работы в мощную силу для достижения конкретной цели или выполнения конкретного проекта
- Способствует быстрым прозрачным и долгосрочным коммуникациям
- Повышает уровень эффективности выполняемых работ в любой области, где предстоит сделать что-либо вместе
- Повышает уровень эффективности организации в целом
Дает возможность членам команды выработать новые навыки
Термин «командообразование» проявляется повсеместно и становится неотъемлемой и динамичной частью бизнеса , семейных отношений, благотворительных, спортивных и развлекательных организаций. Концепция совместной работы в форме хорошо отлаженной команды признана важной для достижения успеха в любой области . К сожалению, просто сама по себе организация людей в команду не является гарантией успеха. Если команды не всегда достигают успеха , то это возможно по причине того, что проверенные временем принципы командной работы были применены неэффективно. Либо цель или задача не нашли должного отклика у участников команды. Тренинг формирования команды позволяет сформировать эффективную команду . Командообразование само по себе не является и ключом к разрешению любой проблемы . Иногда менеджмент должен принимать непростые решения из-за нехватки времени на развитие настоящей эффективной команды . Либо характер задач или целей не является и не соответствует приоритетам команды . В большинстве случаев, в основе командного подхода лежит концепция Win -Win Agreement (взаимовыгодного соглашения). Не все команды выигрывают, что же касается командной работы , то она побеждает всегда. Люди и организации все более убеждаются в том, что в случае правильного применения , практика командообразования приносит гораздо большие результаты и рост , как в профессиональной области , так и в области личного развития .
ТРЕНИНГ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМАНДЫ
Команда может быть охарактеризована, как «ГРУППА » людей, обладающих «НАВЫКАМИ », которые работают вместе для достижения «ОБЩЕЙ ЦЕЛИ ». Для того, чтобы более полно понять концепцию командной работы , а также с целью стать более ценным командным игроком , важно понять следующие четыре компонента определения эффективной команды :
1. «Группа »
Определить идеальное количество людей в команде трудно, если вообще возможно. Общий принцип состоит в том, что команда по возможности, должна состоять из минимального количества участников для обеспечения как таланта, так и ресурсов, необходимых для достижения целей . Большинство успешных команд обычно состоит из 5-15 человек, большинство имеют менее 10. При большем количестве людей в команде , могут создаваться несколько команд . У небольших команд много преимуществ - меньше времени уходит на коммуникации и выработку решений, разрешение проблем и инициативных действий. С другой стороны команды с большим количеством людей имеют свои плюсы - например, больший коллективный опыт , способности, тренинг и инсайт. При командообразовании важно учитывать групповую динамику . 5 человек в команде имеют 15 различных индивидуальных отношений. В то время как 15 человек в команде имеют 210 различных индивидуальных отношений. Конечно, сколько бы вы не имели людей в вашей команде, вам необходимо адаптироваться и делать все возможное для достижения общей цели . Несмотря на размер команды , крайне важно чтобы каждый член команды понимал ценность профессионального и жизненного опыта другого человека, работающего с ним. Каждый член команды вносит свой уникальный вклад в достижение общей победы. При этом никто ни с кем не конкурирует, так каждый осознает индивидуальную ценность своего товарища по команде в достижении общего результата. При небольшом количестве игроков, каждый вдохновлен на достижение максимально возможного в своей сфере, для победы команды . На тренинге формирования команды формируется навык создания эффективной командной культуры .2. «Люди, обладающие навыками »
Для того, чтобы быть эффективной командой , необходимы четыре основных навыка :- специальный опыт ,
- способность к решению проблемных ситуаций ,
- навыки общения ,
- персональная ответственность .
3. «Совместная работа »
Совместная работа является ключевым компонентом эффективности командообразования и конечного успешного результата. Реальная сила команды фактически проявляется и создается посредством объединения усилий. Совместная работа требует того чтобы каждый участник ясно понимал свою роль и ответственность в команде. Когда все командные игроки это понимают в отношение себя и других они точно знают, как работать вместе для достижения единой цели . На тренинге формирования команды разарабатываются общие цели команды . Процесс командообразования , который команда проходит, превращаясь в высокоэффективную команду , может быть описан различными путями. Иногда этот процесс сравнивают с путешествием из одного города в другой, в котором важную роль играет дорожная карта, подсказывающая наиболее верное направление. Тоже самое справедливо и для команды , которая находится в начале своего пути к совершенству. Прежде чем стартовать, вы должны определить, по крайней мере, два существенных пункта, где вы стартуете и куда вы хотите придти. Способность ясно понимать, где вы находитесь в вашем командном развитии , имеет решающее значение для роста и прогресса вашей команды .M .A .P . или дорожная карта служит надежным индикатором тех стадий командного развития , которые вы проходите:
- M - merging - слияние
- A - adapting - адаптация
- P - performing - эффективная совместная работа по достижению общих целей
Стадия Первая: Слияние
Все команды вначале представляют собой группу индивидуальностей. На этой стадии для людей характерны неуверенность, сомнения, подозрительность. Работа идет медленно, нет синергии , или вдохновения от совместной работы. Сотрудники более сосредоточены на том, чтобы избежать ошибок, чем на достижении результатов. Эта стадия может быть разочарованием для некоторых участников проекта, но только потому, что она является просто началом процесса становления индивидуальностей в качестве будущих командных игроков . Хороший пример - баскетбол. Если вы соберете 5 игроков, которые ранее никогда не играли вместе, вы можете назвать их командой , но едва ли они будут играть как одна команда . Прежде чем они станут командой пройдет много часов совместных тренировок, во время которых игроки узнают о слабых и сильных сторонах каждого и разработают эффективную стратегию командной игры . Другой пример - смешение цветов. Для того чтобы создать зеленый цвет, вам необходимо смешать синий и желтый. В начальной стадии вы не сразу увидите зеленый цвет, скорее это будут оттенки других - синего и желтого. Результата вы сможете добиться только тогда, когда хорошенько смешаете оба цвета. Так же происходит и в процессе взаимодействия людей в рамках одной команды . Они должны провести значительное время вместе и совместно проработать множество возможностей, пока в результате, не выработают единый эффективный командный стиль . Наиболее важным моментом на данной стадии для каждого - понять, согласиться и взять на себя определенные обязательства за достижение командной цели . Если достигнута готовность участников проекта к работе над общей командной целью , то можно считать, что группа индивидуальностей успешно прошла стадию слияния в потенциальную команду . На тренинге формирования команды формируется навык командной мотивации.Стадия Вторая: Адаптация
На данной стадии командные игроки начинают осознавать объем задач и целей, которые перед ними стоят, а также те вызовы, которые им предстоит преодолевать в процессе достижения командного результата . Высказываются различные мнения по поводу того, что необходимо делать, как делать, и кто за что должен отвечать. Часто на этой стадии формирования команды , члены команды фокусируются на разнице между ними, различных проблемах и вызовах на пути к достижению цели. Адаптация - это стадия формирования команды , на которой происходят процессы по принципу - делаем или расходимся. Во время этой стадии напряжение, стресс и конфликты могут происходить на самом высоком уровне. На тренинге формирования команды подробно прорабатывается все стадии формирования команды . Члены команды могут вести себя агрессивно, пытаться конкурировать между собой, либо включать защитные механизмы. Некоторые члены команды , возможно, захотят отказаться от участия в проекте, так как они не верят в то, что команда заработает. Данная фаза полезна и ценна тем, что пройдя через нее, участники преодолевают стереотипы, навязанные прошлыми привычками, такое внутренне отношение как «Мы всегда это делали таким образом». Оставаясь приверженными командным целям , участники генерируют различные идеи, возникает ценный инсайт, что в конечном счете позволяет выработать продуктивный подход к решению стоящих задач. Постепенно, командные игроки будут перешагивать барьеры персональных различий на пути к общей командной цели и группа стабилизируется. Группа становится более ориентированной на достижение общих целей и выработку решений. Для того чтобы пройти стадию адаптации, команда должна изменить свой фокус с конфликта и конкуренции к кооперации и сотрудничеству. Когда команда более заинтересована в решениях, чем в анализе проблемных ситуаций и препятствий, потенциальная команда трансформируется в эффективно работающую команду .
Стадия Третья: Эффективная командная работа
Командные игроки на этой стадии становятся самодостаточными, эффективными и продуктивными. Каждый знает и понимает свою роль, ясно понимает конечную цель проекта и эффективно общается с другими. Члены команды делятся лидерством и ответственностью с целью реализации их планов. Любая цель может быть достигнута, когда над ней работает команда людей, чьи действия хорошо согласованы. Для повышения уровня эффективности , команда должна развить значительный уровень доверия и синергии . На тренинге формирования команды развивается навык повышения командной синергии . Через успех команды , члены команды доказали свои таланты, навыки, знания, давая передавая друг другу повышенную уверенность друг в друге и веру в их эффективность как единой команды . На этой стадии члены команды становятся взаимозависимыми. Для максимальной реализации потенциала команды необходимы как индивидуальный вклад каждого, так и командная синергия . Каждый член команды должен нести ответственность за свою индивидуальную задачу, но работа должна выполняться в кооперации с другими членами команды . Каждый гусь в ответе за свой план полета, но синергия как командный результат проявится только тогда, когда он полетит в стае с другими гусями. Каждый музыкант должен знать свою партитуру и инструмент, но только в совместном исполнении с другими участниками оркестра, симфония зазвучит по-настоящему и достигнет своего крещендо. Когда члены команды будут способны соединять воедино и превзойти в итоге свои индивидуальные результаты, достигнув синергии , команда превращается из рабочей в высокоэффективную команду .4. «В направлении общей цели »
Общая цель или задача являются основной причиной , почему люди работают вместе. Если и есть один главный фактор, который отличает эффективную команду от неэффективной, - то это умение ясно понимать и концентрировать свои усилия на единой цели или задаче. Тренинг формирования команды развивает навык постановки и достижения целей . Команда без ясной цели - всего лишь неэффективный парламентский комитет. Для того, чтобы удостовериться в том, что вы имеете ясную цель, убедитесь в том, что командная цели команда должна иметь для этого необходимые ресурсы, навыки, поддержку, и добрую волю и полномочия для достижения цели.4. Результативная
Цель должна быть ориентирована на результат.
5. Значимая
цель должна быть крайне важной для у вас и для миссии вашей компании , что подогревает ваше желание ее достичь. Вы должны знать как вы и ваша организация выиграют от ее достижения.
Командная цели должны приниматься и разделяться как и личные цели - цели должны быть понятными, согласованными, и члены команды должны взять ответственность за их достижение. На тренинге формирования команды формируется понимание общих целей команды . Каждый командный игрок должен осознавать свою роль и ответственность за ее достижение. Цели команды должны всегда совпадать с целями компании . Ключом к достижению успеха является командная работа . Тот же принцип применим к успешным командам в любом составе. Держа в уме определение команды нам легче понять процесс достижения ее целей: «Команда - это небольшая группа людей обладающих навыками, которые совместно работают над достижением общей цели .» Не менее важно осознавать и то, как вы лично выиграете от командного подхода . Ваши личные цели помогут вам сохранять правильное направление и мотивацию для достижения командных целей . Это поможет вам предельно ясно понять ваши личные цели и цели команды . Совпадение личных и командных целей принесет вам чувство достижения успеха и удовлетворенности достигнутыми результатами . Вы были приглашены на работу в вашу компанию для достижения корпоративных целей и ваша работа по достижению этих целей соответственно оплачивается. Отправная точка в этом увлекательном путешествии вашего становления в качестве ценного командного игрока предполагает, прежде всего, фокусировку всего вашего внимания на достижении целей вашей команды . На тренинге построения команды у руководителей формируется навык построения эффективной команды . Когда же вы ясно и в полной мере поймете, каковы цели вашей команды , вы сможете проанализировать наиболее эффективные способы вашего индивидуального участия в достижении командного успеха . В процессе выбора наилучшего варианта, учтите все навыки и способности, которыми вы уже обладаете, или которые вы можете развить - все то, что сделает ваш вклад в достижение командного успеха наиболее значительным. Когда вы определили то ценное, что вы можете предложить команде для общего успеха , вы можете начинать ставить личные цели .
Как не каждая группа является командой, так и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным.
К основным элементам эффективной работы команды относятся:
- - удовлетворение потребностей индивидуального членства;
- - успешное взаимодействие в команде;
- - решение поставленной перед командой задачи.
Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы.
К составляющим эффективной работы команды относятся:
- - умелое использование собственного репертуара навыков и предпочтений в командной работе каждый членом команды;
- - ясное представление о возможном вкладе других;
- - извлечение максимума возможного из индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, культурных представлений, пола, опыта, возраста), а не сведение их к минимуму или затушевывание;
- - создание наиболее благоприятных условий для установления честных и конструктивных связей друг с другом;
- - стремление создать в команде?зону безопасности?, когда члены ее доверяют друг другу и открыто делятся своими опасениями.
Не существует набора правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний.
На сегодняшний день как исследовательская, так и методическая литература более благосклонно относится к самоуправляемым командам. Как и в случае с кружками качества, было очевидно, что самоуправляемые команды ждет успех, однако исследования, подтверждающие это, только начаты. Более того, в результате углубленного анализа было сделано заключение, что самоуправляемые команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, пропуски работы без уважительных причин и положение дел в организации в целом К личным проблемам, возникающим в самоуправляемых командах относятся следующие:
- - Члены команды не желают расставаться со старым опытом или забыть о своих прежних статусов.
- - Не все члены команды обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды замедляется из-за того, что одни члены команды несут на себе большую ответственность, чем другие.
- - Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида.
- - Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса, включают оплату труда и систему вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность.
Для того чтобы команды стали более эффективными, они должны преодолеть те проблемы, с которыми постоянно сталкиваются.
Для определения эффективности исследователи предложили «трехмерную концепцию эффективности группы», включающую три критерия:
- - услуги или продукция должны быть не ниже или превосходить существующие стандарты;
- - должна существовать групповая поддержка;
- - должно происходить удовлетворение потребностей членов группы.
Чтобы быть эффективной, группа должна соответствовать всем трем взаимосвязанным критериям.
Согласно модели групповой эффективности на групповую эффективность влияют три фактора:
- - групповой процесс;
- - групповая структура;
- - организационная среда.
В свою очередь, каждый фактор включает определенное количество элементов.
К элементам организационной среды относятся: ясная миссия и принимаемое всеми видение; поддерживающая культура; система мотивации, обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.
К групповой структуре относятся: ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективная групповая культура, групповые нормы.
К групповым процессам относятся: решение проблем, принятие решений, управление конфликтами, коммуникации.
При использовании модели групповой эффективности руководитель может работать с ней в следующей последовательности:
- - Определить исходное положение группы и элементы, работающие неэффективно.
- - Рассмотреть, как каждый элемент влияет на эффективность группы.
- - Решить, какие изменения нужно провести, чтобы группа стала более эффективной. Поскольку группы -- открытые системы, все элементы группового процесса, структуры и организационной среды могут влиять друг на друга. Изменения в одном элементе могут вести к изменениям в других элементах.
Уровни командной эффективности
Информационный бум 90-х годов XX века потребовал от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации. В этом случае эффективность работы команд можно рассматривать также с позиций их целесообразности. Для этих целей можно использовать трехуровневую модель командообразования.
Уровень А Сплоченная рабочая групп а. На этом уровне члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами?группы? потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно следующее:
- - наличие разделяемой всеми цели;
- - каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других. Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.
Уровень B. Эффективная рабочая команда. На уровне B внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели.
Так же как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:
- -функционирует как автономное подразделение в организации;
- - члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;
- - имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми.
Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.
Уровень С Эффективный организационный комплекс. На уровне С эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Слово?комплекс? используется для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими различные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:
- -каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
- -командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;
- -команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;
- -люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.
Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.
На степень эффективности работы команды влияет обучение или тренинги. Особо значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды.
Полезно периодически выходить за рамки работы и?встряхнуться?. Это позволяет, как освежить навыки, уже выработанные ранее, так и обсудить возникшие проблемы.
Часто высказывается мнение, что опыт для руководителя, работающего под постоянным грузом текущих организационных задач, и практика важнее любого обучения. Результатом этого являются ошибки, разорительные для организации.
Обучение руководителей позволяет решить одновременно несколько задач, таких как:
- - Подготовка к новым задачам, которые придется выполнять руководящим кадрам.
- -Углубление знаний и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям,-- это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление персоналом. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.
- - Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях.
Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу.
Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.
Другая задача при обучении руководителей -- выработка профессиональных высочайших стандартов требовательности к таким аспектам рабочих результатов, как производительность, качество товаров и услуг, а также развитие способности продвигать инновации и готовность к поддержке организационных изменений.
При обучении руководителей нужно учитывать три их важнейшие характеристики:
- - Речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование, и которые имеют большой опыт работы в руководящей должности;
- - Это - лидеры, т. е. люди, имеющие высокий уровень ответственности, склонные к принятию самостоятельных решений;
- 3. Это - практики. В этой связи их отличает ориентация на конкретные результаты, а не на общие принципы, теории и т. п.
На сегодня уже сложились основные принципы, позволяющие добиться высокой эффективности при обучении руководителей управленческой команды:
- - Активность. Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ практических ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения);
- - Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах;
- - Командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.
- -Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы в количестве 5--7 человек, как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую они должны проработать и дать предложения по ее решению.
Любой руководитель стремится к созданию слаженного и хорошо работающего коллектива. Для этого необходимо уметь правильно расставлять акценты, сглаживать конфликты, грамотно планировать мероприятия. Считается, что командная работа на проекте может принести больше прибыли, чем деятельность в одиночку. Между тем именно первая на практике вызывает множество опасений и негативную реакцию. Это связано главным образом с неумением правильно организовывать такую деятельность. Рассмотрим далее принципы командной работы.
Общие сведения
Что такое командная работа? Стоит сказать, что не всякая группа специалистов может стать дружным и высокопрофессиональным коллективом. Командой называют небольшое количество сотрудников, обладающих взаимодополняющими умениями, связанных общим замыслом, стремящихся к единым целям и несущих равную ответственность за их реализацию. В таком коллективе индивидуальные интересы отодвигаются на второй план. Каждый участник группы должен обладать высоким профессиональным уровнем, способностью принимать решения и взаимодействовать с остальными ее членами. Командная работа предполагает зависимость специалистов друг от друга. В этой связи в рамках группы осуществляется постоянный обмен сведениями.
Специфика организации
Слаженная командная работа является итогом грамотной управленческой деятельности. Коллектив должен пройти несколько стадий:
- Адаптация. На этом этапе осуществляется взаимное информирование и оценка поставленных задач. Участники группы общаются друг с другом осторожно, образуются тройки или пары. В процессе адаптации люди в некотором роде проверяют друг друга, определяют взаимоприемлемые модели поведения. Эффективность командной работы на этой стадии очень низкая.
- Группировка. На данной стадии люди сходятся по интересам и симпатиям. При этом обнаруживаются несовпадения индивидуальной мотивации и цели командной работы. Участники группы могут противодействовать требованиям. Этим определяется степень дозволенной эмоциональной реакции. К примеру, секретарь кидает бумаги и оценивает реакцию остальных на это действие.
- Кооперация. На этой стадии участники группы осознают желание работать над поставленной задачей. Начинается конструктивное и открытое общение, впервые появляется местоимение "мы".
- Нормирование работы. На этом этапе создаются схемы взаимодействия в коллективе. На этой стадии появляется доверие, а переходит на более высокий уровень.
- Функционирование. На этой стадии принимаются конструктивные решения по поводу поставленной задачи. У каждого участника появляется своя роль. Коллектив открыто проявляет и устраняет конфликты. На этом этапе начинается истинная командная работа. В рамках группы формируется благоприятный климат. Все участники понимают ценность плановых показателей, предпринимают действия, ориентированные на их достижение. Командная работа на этом этапе считается наиболее успешной.
Феномены
Психологами описаны некоторые эффекты, возникающие при работе в команде. Среди них стоит отметить:
- Феномен объема. Результат командной работы будет зависеть от количества участников группы.
- Феномен качественного состава. Задачи командной работы будут реализованы наиболее успешно, если члены группы будут разного возраста и пола, но с практически одинаковыми социальными характеристиками.
- Конформизм. Изменение убеждений или поведения участников обуславливается воображаемым или реальным давлением группы. Значение общественного мнения достаточно высоко для каждого члена. Соответственно, все участники уважают нормы, выработанные совместно.
- Деиндивидуализация. Она предполагает потерю самосознания и возникновение боязни оценки в условиях анонимности, не концентрирующих внимание на конкретной личности.
- Эффект сдвига риска. В группе принимаются наименее или наиболее рискованные решения в сравнении с теми, которые вырабатывались бы участниками по отдельности.
- "Округление" мышления. Участники группы занимаются поиском решения, которое устраивало бы всех. При этом отбрасываются довольно реалистичные варианты.
- Общественная леность. При разделении ответственности в равной степени на всех участников, они начинают ухудшать показатели своей деятельности все вместе.
Признаки
Командная работа предполагает непрерывную дискуссию между участниками. Она направлена на улучшение сотрудничества. Все специалисты чувствуют себя частью рабочего сообщества. Они ощущают свою компетентность, выполняют определенные действия самостоятельно и отвечают за последствия. Каждый участник свободно предлагает появившиеся у него идеи и критикует остальных. Членам группы известно о заданиях других, они имеют определенное представление о способностях и талантах каждого. Это означает наличие взаимного уважения и интереса всех участников. При этом все члены группы стремятся к открытому диалогу. Информация быстро, постоянно и целенаправленно переходит от одного участника к другому.
Распространенные ошибки
Навыки командной работы вырабатываются в течение определенного времени. Нельзя сразу из группы специалистов создать успешный и дружный коллектив. Особая роль в этом принадлежит руководителю. Именно от него в большей степени зависит эффективность команды. Между тем на практике руководители допускают серьезные ошибки при организации коллективной деятельности. Они существенно снижают эффективность работы. Среди наиболее распространенных можно выделить следующие:
- Несоответствие руководителя, коллектива и типа задачи, поставленной перед людьми.
- Неудачный выбор специалистов для создания группы.
- Отсутствие четко обозначенной цели либо критериев ее реализации.
- Неблагоприятный социально-психологический климат.
Выводы
Всех указанных ошибок вполне можно избежать. Практически каждый человек мотивирован на работу тремя составляющими: оплатой, интересом и социальной значимостью. Первым двум компонентам уделяется на практике достаточно большое внимание. При этом о социальной значимости человека достаточно часто забывают. Между тем участники группы должны быть уверены, что реализуют важный проект, который принесет предприятию прибыль.
Лидер коллектива
Ему принадлежит особая роль. Кроме непосредственного руководства, планирования и контроля, лидеру необходимо уметь мотивировать и организовывать коллектив, развивать в нем основы самоуправления. Вследствие действия человеческого фактора на практике реализовать эти задачи бывает достаточно сложно. Ключевым критерием выбора лидера выступает его представление об организации деятельности коллектива. В качестве основного инструмента воздействия будет выступать позитивная и негативная обратная связь. Эффективная командная работа будет во многом зависеть от личных Он будет представлять коллектив во взаимодействии с окружающими, устранять внешние препятствия.
Уменьшение количества конфликтов
Как выше было сказано, на начальных этапах работа в команде сопровождается определенной напряженностью. Нередко возникают конфликты. Руководителю предприятия необходимо учитывать их вероятность и с определенной долей лояльности относиться к участникам группы в этот период. Снизить напряженность можно, используя разные тренинги, работу над творческими заданиями, в процессе которых группа будет чувствовать себя одним организмом. Кроме этого, немаловажно уделить внимание разработке четких правил поведения. При этом они должны формулироваться и приниматься непосредственно самими участниками группы. Также необходимо утвердить ответственность за их нарушения.
Нюансы
Обычно коллектив чувствует себя командой тогда, когда достигнет первого успеха. Это в обязательном порядке следует учесть руководителю предприятия. Первая задача для команды должна быть непростой, но при этом вполне реализуемой за относительно небольшой период. В некоторых случаях бывает так, что группа чрезмерно погружается в свою деятельность и теряет связь с реальным миром. Это может иметь негативные последствия. Чтобы предотвратить такое явление, руководителю следует организовать поступление внешней информации к участникам и отток сведений от них. Это способствует поддержанию тонуса команды. Узнать и применить все тонкости процесса невозможно. Любая командная работа предполагает наличие слабых мест. У успешных коллективов их компенсируют сильные стороны участников.