Отличия команды от малой группы. Команды в организации. Их отличие от рабочих групп и основные задачи в организации

Все мы отлично помним со школьной скамьи замечательный рассказ о мудром старике, который дал своим сыновьям сломать веник. Мучились-мучились сыновья, но все понапрасну. Тогда старик развязал веник и предложил сломать его по прутику. Через пару минут веник был сломан. Этот рассказ учит нас великой мудрости: выживать вместе всегда перспективнее, чем в одиночку. Даже древние люди просили у богов удачи в охоте или благодарили их за удачное завершение дел все вместе. И великий Сократ предпочитал мыслить в компании, а не в гордом уединении не только из-за любви к публичному успеху. А различные монашеские ордена? А гордость людей, принадлежащих к тем или иным могущественным сообществам? А готовность к самопожертвованию во имя выживания целого рода? А печально известный эффект толпы? Все эти примеры говорят о следующем: группа живет по иным, свойственным только ей, законам. И влиять группа может на любого своего члена каким-то совершенно особенным образом. Что же такое группа и чем она отличается от команды? Группа - это некоторое количество людей, которые взаимодействуют друг с другом, психологически осознают друг друга и воспринимают себя как группу. Шайн, Беннис Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Когда двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать (т.е. осознавать, что о них думают другие) и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако результат такого осознания практически всегда один и тот же: людям в какой-то степени приходится менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой. Каждый человек может одновременно принадлежать нескольким группам: семейным, дружественным, студенческим, профессиональным и др. Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации могут существовать десятки уровней управления.

Производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения, например, сортировки, сборки, упаковки. Эти производства, в свою очередь, можно делить и

дальше. Например, производственный персонал, занимающийся упаковкой, можно разделить на 2 различных коллектива по 7-10 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои стратегические задачи при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы они могли обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, тем лучше он владеет искусством эффективного управления группой. Однако, для того чтобы в конечном итоге потребитель получил некую ценность или определенный набор услуг, необходима высокая степень координации между специалистами в различных областях. Понимая и разделяя общие цели, группа людей, осознающая психологически друг друга как группу, уже становится командой.

Команда и малая группа

Лекция 6. Создание команды и управление ею в экономических ситуациях

Современный анализ систем управления и разработка их эффективной практики немыслимы без определения и учета понятий «группа», «малая группа», «коллектив» и т.д. В рамках нашей дисциплины интересным становится соотнесение таких понятий как группа и команда, т.к. современная тенденция такова – эффективный бизнес возможен лишь при создании управляющей команды. Особенно это касается менеджеров и топ - менеджеров высшего звена.

Малая группа – это немногочисленная социальная группа, члены которой объединены общей деятельностью и находятся в постоянном личном контакте друг с другом, что является основой возникновения как эмоциональных отношений, так и особых групповых норм и ценностей.

Специалисту в сфере управления экономикой, менеджеру необходимо владеть основными психологическими знаниями о группах как объектах управления, их закономерностях функционирования и взаимодействия. Наиболее важными параметрами группы, определяющими ее структуру, являются:

• Размер группы
• Структура коммуникаций
• Структура ролей (иерархия)

Команды составляют основу высокоэффективных организаций – это группы людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Культурные различия между челнами команды требуют развития важных навыков работы в команде таких как: способность работать с людьми, развития толерантности (терпимости), способность к сотрудничеству. Вместе с тем выбирая путь команды, люди должны быть готовыми к риску конфликтов.

• Группа – в основе взаимоотношений лежит субординация и главный управляющий механизм - руководство к действия. Власть действует строго вертикально сверху вниз, начиная от лидера. Мощность группы определяется мощностью лидера.
• Команда – в основе построения команды лежит координация. Главное в управлении - отношения надежного партнерства, сотрудничества. Показатель мощности команды определяется ее грамотным построением, а получаемый общий эффект от совместной работы в сумме превосходит результаты труда подчиненных, работавших по отдельности.

Из истории мирового бизнеса известны 2 основных подхода к созданию команды:

• Американская модель.

Собственные интересы выше общих интересов. Личная заинтересованность заставляет каждого члена команды конкурировать между собой. Принцип работы - команда работает на результат, всех мало интересуют взаимоотношения. Плюсы: такая команда работает высокоэффективно. Минусы - таких людей трудно подобрать, они легко уходят их команды, т.е. не возникает человеческих привязанностей.

• Японская модель.

Интересы команды ставятся выше интересов отдельного ее члена. Принцип работы - команде интересен сам процесс работы, т.е. приоритетными становятся трудовые взаимоотношения. Плюсы: если команду удалось сплотить, то она работает с тем же конечным результатом, что и первая, и такая команда более устойчива во времени, никто не увольняется. Минусы: нужны специальные усилия для сплочения команды; скорее всего, потребуется людей на 20 % больше, чем в первом случае.

Что же лучше? Обе команды являются эффект иными, но результативность их работы надо рассматривать на большом отрезке времени (1.5 - 2 года).

Дж. Катценбах и Д. Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:

• занимающиеся подготовкой рекомендаций;
• производственные команды;
• управляющие команды.

Каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий – эффективности взаимодействия членов группы.

• рабочая группа;
• псевдокоманда;
• потенциальная команда;
• реальная команда;
• высокоэффективная команда;

Рабочая группа – это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой, Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности.

Псевдокоманда – это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилась на коллективном выполнении работы и не пробует делать это.

Реальная команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными.

Высокоэффективная команда – это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы.

6.2. Команда: роли, этапы развития, особенности взаимодействия

М. Белбин и его коллеги установили, что группа, в которой есть команда, где каждый из ее членов выполняет определенную роль, будет эффективно работать.

Создать эффективную команду непросто. Нужно подобрать людей, продумать систему мотивации и лидерства. Правильная структура и грамотное руководство могут существенно повысить производительность людей и превратить группу сотрудников в сплоченную и успешную команду. Автор предлагает хорошо структурированный, неформальный подход к лидерству. Книгу, отрывок из которой предлагает вам Executive.ru , можно использовать и для самообразования, и как практическое пособие при работе с группой, что делает это компактное руководство идеальным помощником для менеджера.

Группа - основная структурная единица организации

С начала времен люди старались объединяться. Группа - это основа семейной жизни. Объединившись, легче защищаться, вести войну, создавать государство, отдыхать и работать. Результатом группового поведения может стать и полный хаос, и впечатляющий успех. Правда, сейчас можно заявить с полной уверенностью, что группы добиваются максимального успеха в тех случаях, когда превращаются в более продуктивные единицы, называемые командами.

Во многих организациях групповая работа и ее результаты, по всей видимости, вполне устраивают руководство. Это часто объясняется тем, что менеджеры не мыслят на перспективу, не выходят за рамки текущих дел и не думают о том, чего можно было бы достичь при несколько изменившихся обстоятельствах. Но есть руководители, выполняющие аналогичные задания с тем же числом людей и теми же технологическими возможностями, которые каким-то образом ухитряются увеличить производительность. Они создают в коллективе климат, при котором люди готовы отдавать все силы, работая в одной команде.

Ниже приведено сравнение группы и команды. Отметьте качества, характерные для структурной единицы, частью которой вы в настоящее время являетесь.

Группа	Команда
Члены группы считают, что их объединили вместе только для удобства управления. Каждый работает независимо от других, иногда даже вразрез с остальными	Члены команды сознают свою взаимозависимость и понимают, что для достижения и личных, и общих целей необходима взаимная поддержка. Они не тратят время на борьбу за место под солнцем и не стараются преуспеть за счет других
Члены группы, как правило, сосредоточены только на себе и своих проблемах, так как практически не вовлечены в планирование работы группы. Они относятся к общему делу, как обычные наемные рабочие	Члены команды чувствуют себя хозяевами своего дела, они преданы целям фирмы, которые сами помогли определить и сформулировать
Членам группы указывают, что делать; при этом не спрашивают их мнения о том, как лучше всего подойти к решению задачи. Предложения не приветствуются	Каждый член команды вносит свой вклад в успех дела, вкладывая свой талант и знания в достижение командных целей
Члены группы с подозрением относятся к мотивам коллег, так как не понимают роли остальных. Считается, что тот, кто высказывает свое мнение или выражает несогласие, сеет раздоры и не хочет поддерживать других	Члены команды работают в атмосфере доверия. Поощряется открытое высказывание идей, мнений, несогласия и т.д. Вопросы приветствуются
Члены группы настолько осторожны в своих высказываниях, что настоящее понимание невозможно. В группе нередки кулуарные игры, и лишнее слово порой может стоить карьеры	Члены команды практикуют открытое и честное общение. Они всегда стараются понять точку зрения другого
Члены группы, имея даже очень хорошую подготовку, не могут в полной мере применять свои навыки в работе, их ограничивают мастер или другие члены группы	Поощряется приобретение членами команды новых умений и навыков и применение их в работе. Каждый пользуется поддержкой всей команды
Нередко между членами группы возникают конфликты, которые они не в состоянии разрешить. Случается, что мастер не успевает вмешаться, и конфликт наносит серьезный ущерб работе	Члены команды рассматривают конфликт как нормальную составляющую отношений между людьми и считают, что в подобных ситуациях нередко рождаются новые идеи. Поэтому стремятся разрешить конфликт быстро и конструктивно
Члены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений, затрагивающих всю группу. Конформизм нередко представляется им более важным, чем правильность решения	Члены команды принимают участие в принятии решений, затрагивающих всю команду, но понимают, что, если команда не может прийти к единому мнению, особенно в чрезвычайных обстоятельствах, окончательное решение должен принимать руководитель. Цель - положительный результат, а не приспособление к обстоятельствам

Руководители групп и лидеры команд

Поведение лидера команды отличается от поведения руководителя группы. Надо сказать, что в стиле поведения человека отражается его жизненный опыт и те ценности, которым он привержен.

Учитывая стремительность организационных изменений сегодняшнего дня, а также меняющиеся потребности людей, очень важно, чтобы те, кто находится у руля, регулярно проводили переоценку своего стиля руководства и при необходимости вносили в него коррективы. Это единственный способ приспособиться к меняющемуся миру и надолго сохранить свои качества лидера.

Взгляните, насколько отличается лидерство в команде от руководства группой, и после этого сделайте выбор в пользу командной работы.

Продумайте, как вы будете вносить в свой стиль необходимые изменения, и тщательно отслеживайте результаты. Продолжайте меняться до тех пор, пока не добьетесь желаемого. Всегда будьте начеку и ищите дополнительные пути улучшения своего стиял руководства.

Различия между менеджерами, ориентированными на работу группы и команды

Отметьте характеристики, которые лучше всего описывают ваше поведение в настоящее время.

Менеджер, ориентированный на работу группы	Менеджер, ориентированный на работу команды
Стремление добиться выполнения текущих задач не позволяет задуматься о том, чего можно было бы достичь за счет реорганизации и увеличения вклада каждого члена группы
В отношениях с вышестоящим руководством, коллегами и подчиненными реактивен. Ему проще плыть по течению	В отношениях чаще всего проактивен. Демонстрирует присущий только ему стиль поведения. Может вдохновлять и стимулировать к действию. Побуждает членов команды к совместной работе и взаимной поддержке
Готов до некоторой степени вовлекать членов группы в планирование и решение проблем	Способен вовлекать людей и пробуждать в них преданность общему делу. Помогает остальным увидеть свои возможности. Позволяет членам команды проявить себя
Недолюбливает подчиненных, которые знают, как выполнять работу лучше него, или не доверяет им	Ищет людей, которые стремятся к совершенству и могут конструктивно работать вместе с другими людьми. Понимает, что его роль - поощрять такое поведение и способствовать ему
Рассматривает совместный поиск решения проблем членами группы как напрасную потерю времени или узурпацию его полномочий менеджера	Рассматривает поиск решения проблем как обязанность всех членов команды
Фильтрует информацию и сообщает членам группы только то, что они, по его мнению, должны или хотят знать	Сообщает всю информацию открыто и в полной мере. Приветствует вопросы. Позволяет команде самой фильтровать информацию
Игнорирует конфликты между сотрудниками группы или с другими группами	Выступает посредником в разрешении конфликта, не дает ему разрастись
Иногда не спешит признавать успехи работника или группы в целом	Заботится о том, чтобы достижения как отдельных работников, так и команды в целом обязательно были отмечены в нужное время
Иногда меняет достигнутые с группой соглашения в собственных интересах	Выполняет обязательства и ждет того же от окружающих

Увеличение продуктивности - побочный продукт работы в команде

При сравнении работы более продуктивных команд с менее продуктивными группами выявляются некоторые важные различия, связанные с командным характером работы. Приведем пример.

Было проведено исследование 20 угольных шахт, которые работали в одних и тех же геологических условиях, набирали рабочих в одних и тех же местах и работа которых подчинялась одним и тем же правилам. Продуктивность измерялась в тоннах угля, добытых работником за смену.

Наиболее продуктивная шахта выдавала по 242 т угля на каждого работника, а наименее продуктивная - 58 т. Остальные показали промежуточные результаты.

Выводы из этого исследования были сделаны примерно следующие: «Основное различие заключалось в том, как руководство шахты относилось к работникам. На самой продуктивной шахте на работников возлагалось значительно больше ответственности, они активнее вовлекались в процессы формулирования целей и решения проблем».

Можно указать следующие отличия команды от обычной малой группы:

а) на стратегическом уровне – общее видение, которое позволяет организовать общее информационное поле, выработать единые командные цели, согласованные с индивидуальными целями каждого члена команды, сгладить противоречия между участниками (в том числе в системах ценностей); в результате расширения или сложения представлений каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи и проч. достигается гибкость командного поведения; команда легче адаптируется в постоянно меняющемся контексте; члены команды выявляют точки соприкосновения и достигают согласия в важных вопросах командного функционирования; более эффективно используются информационные и аналитические возможности членов команды, необходимые при принятии решения и разрешении проблем, и т.д.

б) на тактическом уровне – эффективное позиционирование, т.е. система распределения ответственности в команде и определения основных функциональных позиций ее членов в зависимости от ситуации, за счет чего устанавливается оптимальное соотношение человеческих ресурсов и требований задач, организуется четкое и точное их выполнение, обеспечивается успех всей командной работы. Система эффективного позиционирования реализуется на четырех уровнях: определение функциональных позиций, обеспечивающих непосредственное решение задачи и зависящих от уровня профессиональных знаний, навыков и опыта; определение командных ролей, от которых зависит способность людей работать в команде и которые выполняют роль катализатора командной работы, обеспечивая взаимодополняемость и совместимость членов команды, распределение и принятие ответственности всей команды и распределения обязанностей и полномочий отдельных ее участников; определение порядка согласования и действий, передачи и снятия ответственности в команде с учетом различных рабочих ситуаций.

в) на динамическом уровне – самоуправляемость, при которой отсутствует необходимость в дополнительной внешней координации взаимодействия членов команды;

г) на результативном уровне – синергический эффект, при котором результат усилий членов команды оказывается больше суммы тех потенциальных результатов, которые они могли бы получить, работая порознь.

Основные характеристики коллектива как разновидности малой группы

Таким образом, командой по определению можно назвать только эффективно действующую группу. Однако в этом случае возникает вопрос о соотношении понятий «команда» и «коллектив».

Как известно, коллектив – группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально-ценной совместной деятельности высокого уровня развития. Основными характеристиками коллектива как разновидности малой группы являются:

· результативность основной деятельности;

· наличие перспективы;

· способность к самоорганизации и самоуправляемость;

· общность внутригрупповых целей, интересов, ценностей;

· превращение внешне полагаемых целей и задач в значимые для коллектива и каждого его члена;

· способность и готовность членов коллектива к сотрудничеству, взаимопомощи, взаимозаменяемости;

· готовность членов коллектива принимать на себя ответственность за результаты совместной деятельности;

· высокая сплоченность;

· положительный эмоциональный настрой;

· соответствие профессиональных и личностных характеристик членов коллектива своим функциональным ролям и т.д.

Сравнение характеристик команды и коллектива показывает, что эти понятия чрезвычайно близки друг другу. Некоторые авторы разделяют их по таким признакам, как «период существования» (тогда постоянная группа рассматривается как коллектив, временная – как команда) или «цель деятельности» (производственная группа в этом случае рассматривается как коллектив, а управленческая или проектная – как команда). Но во многих источниках термины «коллектив» и «команда» используются как синонимы при описании высокоэффективных малых групп.

Лидерство в команде

С характеристиками команды связаны и особенности лидерства в команде, в частности, возможность и целесообразность так называемого разделенного лидерства.

Разделенное лидерство предполагает, что на разных этапах достижения общекомандной цели лидерскую позицию занимают те члены команды, которые наиболее компетентны в решении определенной задачи, но окончательные решения принимаются совместными усилиями группы. Таким образом, каждый член команды в какой-либо момент может роль лидера, а затем возвращаться к роли последователя.

Разделенное лидерство не исключает существования в группе постоянного стратегического лидера, который координирует деятельность остальных членов команды при смене ролей и направляет команду в ее общем движении к цели, задавая направление движения и вдохновляя ее на новые решения. Если команда является частью какой-либо организационной структуры, то стратегический лидер может занимать «внешнюю» позицию, выступая как наставник и координируя взаимодействие команды с организацией.

В процессе командообразования выделяют несколько этапов, на каждом из которых лидер играет специфическую роль.

6. Этапы командообразования

Процесс командообразования можно представить как трехэтапный.

1.На этапе комплектования целенаправленно осуществляются работы по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и навыков членов команды, необходимых для успешного решения задачи.

2.На этапе сыгровки последовательно проводятся специально организованные процедуры работы с командой, которые позволяют согласовать общее видение в команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы и отработать необходимые в командной работе коммуникативные навыки.

3. На этапе диагностики оценке подвергаются реальные продукты работы команды (четкие цели, схемы позиционирования, план, ответственные и т.д.), эмоциональные компоненты (удовлетворенность членов команды от совместной работы, чувство правильно выбранного направления работы и др.), командные изменения (новые роли, процессы, степень связанности команды и т.д.), индивидуальные изменения (прогресс приобретения умений, навыков, установок или мотивации и т.д.).

Если лидер стремится оптимизировать процесс командообразования, он в своей работе может опираться на комплексный подход, направленный на формирование общего видения и целеполагания в команде.

В соответствии с этим подходом общее видение в команде определяет и прогнозирует эффективность и продуктивность ее деятельности, а условиями выработки общего видения являются устойчивые представления членов группы о команде и каждом ее участнике, а также определенная степень согласия по поводу командной задачи.

В рамках данного подходакомандообразование рассматривается как циклический процесс, состоящий из комбинаций действий и рефлексии (анализа действия), направленных на реализацию стратегических целей команды, а также на определение и разрешение проблем.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятию «командообразование».

2. Какие направления деятельности в области командообразования востребованы в современном обществе?

3. Каковы результаты научных исследованийфундаментального и прикладного характера в области командообразования в настоящее время?

4. Назовите этапы командообразования.

5. В чем сущность понятия «команда»? Отличие команды от малой группы?

6. Какие вы можете назвать типы команд?

7. Назовите основные характеристики коллектива как разновидности малой группы.

8. Что означает понятие «разделенное лидерство» в команде?

ТРЕНИНГ КОМАНДНОЙ СЫГРОВКИ

Цель: Развитие командного духа, помощь в ощущении себя командой с едиными целями и задачами.

Теоретическая информация

Редко какое практическое занятие по командообразованию обходится без использования различного рода игр. Идея того, что участники любой команды должны пройти сыгровку «на берегу» и уже только потом выходить в «открытое плаванье», становится трюизмом. Подготовка команды к будущей деятельности не зря называется «сыгровкой». Ее участники должны отыграть сценарии командного взаимодействия в ответ на смоделированные проблемы, которые могут возникнуть в будущем у команды.

Во многом ценность игровых методов заключается в том, что они завладевают участниками настолько сильно, что события, происходящие в играх, «цепляют» за «живое», заставляя их участников работать на пределе моральных, физических и умственных сил. В результате время как бы сжимается, а участники за короткий срок проживают то, на что им бы потребовались месяцы или даже годы реальной жизни. Более того, многие открытия, которые делают участники относительно себя и друг друга, вряд ли оказались бы возможными без личностно нагруженного проживания игры. Игровая реальность воспринимается участниками и командами настолько серьезно, насколько они принимают заданные игровой моделью роли, правила, цели и начинают выстраивать свое поведение в соответствии с этими предписаниями.

Любые игры, вне зависимости от их содержания, имеют схожую процедурную основу. Обычно перед командами ставится творческая задача разработать проект какой-либо конструкции или найти решение какой-либо проблемы.

Критерий	Группа	Команда
Размер	Отсутствие ограничений	Ограниченный
Интересы	Индивидуальные	Общие пересекающиеся цели
Взаимозависимость	При достижении индивидуальных целей	При достижении коллективных целей
Ответственность	Каждый несет ответственность только за часть конечного результата	Каждый несет ответственность за конечный результат команды
Взаимовыручка	Выполнение только обязательств по контракту	Можно положиться на каждого члена команды
Схожесть работы	Необязательная	Обязательная
Потребность в общении	Отсутствует	Члены много общаются
Форма обучения	Индивидуальная	Коллективная
Автономность	Незначительная	Высокая
Обязательства	Отсутствие любых обязательств кроме чувства принадлежности к группе	Коллективная ответствен-ность за достижение поставленных заданий

В мировой и отечественной теории и практике выделяют такие типы команд.

1. Рабочая группа – один человек управляет группой людей и отвечает за доставку конкретного продукта или услуги клиенту или в другую часть организации. Эти группы имеют относительно стабильные, с точки зрения команды, цели, процессы и персонал. В операционной деятельности сосредоточены на объединении существующих процессов и оперативной стратегии. Для них каждый план с внедрением изменений является дополнительным к уже существующему операционному плану.

2.Команда, управляемая менеджером – менеджер действует как лидер и отвечает за определение общих командных целей, методов их достижения и обеспечения условий эффективного функционирования команды. Члены команды несут ответственность только за выполнение порученной им работы. Команда полностью доверяет лидеру, считая, что никто, кроме него, не предложит более рациональные и продуманные решения. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Такая команда является эффективной до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера является неопровержимым и принимается членами команды почти на подсознательном уровне. Руководство организации отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией.

Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и выполняемой ими работой. При этом для таких команд характерны недостатки, свойственные автократическому стилю управления, в частности, рассеяние ответственности и покорения одному человеку. Команды, управляемые менеджером, идеально подходят для решения простых заданий, когда определена главная цель. Примерами команд, управляемых менеджером, являются группы по сборке автомобилей, бригады хирургов, спортивные и военные команды. Эта форма управления является особенно характерной для интеллектуальной сферы: научные школы разных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

3. Самоуправляемая (саморегулируемая) команда – менеджер или лидер определяет главную цель деятельности команды, притом, что команда пользуется свободой выбора методов, необходимых для ее достижения. Члены команды принимают решения относительно графика работы, распределения заданий, обучения профессиональным навыкам, оценки выполнения работы, подбора новых членов и контроля качества труда. Они несут коллективную ответственность за общие результаты. Самоуправляемые команды являются постоянными и формальными элементами структуры организации, пришедшими на замену традиционным рабочим группам, которые возглавляли начальники. Основное их отличие состоит в том, что каждый член команды принимает на себя обязательства, обычно выполняемые менеджерами или руководителями низового звена. Такая команда должна быть достаточно численной для того, чтобы овладеть необходимым запасом навыков и ресурсов, но, в то же самое время, оптимально маленькой для того, чтобы эффективно функционировать (оптимальным считается размер 5-15 человек). Члены команды самостоятельно определяют темп работы, распределяют задания и могут выполнять все или почти все виды деятельности, необходимые для ее существования.

Преимуществами деятельности команд такого типа является повышение производительности труда, улучшение качества продукта, усиление гибкости производственного процесса, приобретение маневренности при технологических изменениях, снижение показателей абсентеизма и текучести кадров, улучшение качества трудовой жизни. Вместе с тем достичь таких преимуществ на практике можно только при условии достаточного уровня профессиональной подготовки и психологической осведомленности лидера. Кроме того, такие команды склонны к принятию рискованных решений. Примером самоуправляемых команд является совет директоров крупной компании; юридическая консультативная служба; специально создаваемые команды профессионалов с целью снижения себестоимости, совершенствования технологии, решения социальных вопросов или нормализации отношений между подразделениями.

4. Параллельная команда – создается для выполнения специальных заданий или функций, с которыми организация неспособна справиться самостоятельно. Такие команды очень часто работают удаленно (что позволяет привлекать в их состав ведущих специалистов из различных регионов страны или даже разных стран мира) и создаются на недлительный период времени – к моменту окончательного достижения поставленных целей. Члены команды имеют ограниченную власть и выполняют преимущественно консультационные функции. Совместная работа членов команды ограничивается селективными совещаниями и дальнейшим обменом информации при помощи электронной почты. Целями создания параллельных команд могут быть: повышение качества (кружки качества, команды непрерывного улучшения); разработка креативных альтернатив для решения определенной проблемы (творческие и инновационные команды); развитие персонала и другие цели.

Например, корпорация Whirlpool сформировала временную параллельную команду для разработки рекомендаций по созданию глобальной системы поддержки клиентов. В состав команды вошли эксперты из разных стран мира и сотрудники крупной консалтинговой компании. Федеральное управление авиацией США пользовалось услугами параллельной команды для разработки стандартов сертификации авиаперевозок. В состав команды вошли ключевые сотрудники организации по сертификации и стандартизации авиаперевозок, расположенной практически во всех штатах страны, и внешние независимые эксперты. Параллельные команды брокеров обеспечивают осуществление согласованных и оперативных действий на мировом финансовом рынке.

5. Проектная команда –группа взаимозависимых работников, объединенных для выполнения определенного проекта или специального задания и работающих на временной основе. В ее состав обычно включают ведущих специалистов, в том числе из управленческого звена. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями: ответственность за планирование проекта, разработку графика и его соблюдение при выполнении работ, целесообразность расходования выделенных ресурсов, материальное поощрение членов команды. Именно поэтому решающее значение для достижения эффективности команды приобретает умение руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределять задания между участниками команды, четко определять приоритеты, конструктивно подходить к решению конфликтов. По завершению проекта команда распадается, а ее члены переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура имеет достаточную гибкость, однако при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя группы требуется не только умение управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и отслеживать постоянный учет места данного проекта в общем портфеле проектов организации.

6. Матричная команда – работа команды осуществляется в рамках такой организационной структуры, где постоянно существуют проектные отделы, реализуются одновременно несколько проектов независимо от жизненного цикла каждого из них. Такие команды позволяют осуществить быстрые технологические изменения при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров. При этом члены команды не покидают свои функциональные подразделения, а в команде подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Это дает возможность интегрировать различные виды деятельности организации в рамках реализованных проектов, устанавливать рациональные взаимосвязи между руководителями и работниками управленческого аппарата относительно сформированных проектных команд, создавать условия для их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями, ускорять техническое усовершенствование производства. Преимуществами данного типа команды является равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему с сохранением единства, координации и контроля ключевых решений на высшем уровне; личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы; большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды. Вместе с тем, при внедрении изменений эффективную и непрерывную работу матричной команды сложно поддерживать, поскольку существуют проблемы органичного распределения полномочий, совместного использования ресурсов, а определение приоритетов довольно часто сопровождается недоразумением со стороны членов команды и конфликтами между функциональными руководителями и руководителями отдельных проектов.

7. Целенаправленная, или самопроектированная, команда – команда самостоятельно определяет задания своей деятельности и методы их достижения. Руководство организации обеспечивает команде наиболее благоприятные условия для новаторства, усиливает приверженность целям и мотивацию, обеспечивает максимальную возможность для организационного обучения и осуществления изменений. Эта форма управления является наиболее приемлемой для небольших по численности команд, состоящих из настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения обсуждаются и принимаются коллегиально, а их реализацию осуществляет руководитель команды или один из ее ключевых членов.

Целенаправленные команды могут идеально подходить для решения сложных, неточно сформулированных проблем или заданий с большой степенью неопределенности, а также для разработки инновационных видов продукции и услуг. Такая форма организации труда является преобладающей для творческих, управленческих команд, команд каскадеров или, например, специалистов по рекламе, узкоспециализированных производственных и аварийных команд и т.д. Благодаря собственному интеллектуальному и трудовому потенциалу команда способна на значительные профессиональные достижения и технологические прорывы. Однако, данный тип командной работы требует значительного количества ресурсов и времени, специфика ее деятельности сопряжена с вероятностью возникновения конфликтных ситуаций, а достижение результативности сложно или даже невозможно установить через несовершенство имеющейся нормативной базы.

8.Виртуальная команда – группа, созданная для выполнения заданий, при решении которых не обязательно физическое присутствие всех членов группы в одном и том же самом месте в одно и тоже время. Виртуальные команды тесно сотрудничают друг с другом, несмотря на то, что они могут быть разделены сотнями километров или даже континентами. Общение группы осуществляется путем проведения телефонных и видеоконференций, при помощи электронной почты или других средств коммуникации (использование программных пакетов groupware ). Команды могут состоять не только из сотрудников организации, но и из специалистов со стороны, например, сотрудников заказчика. Такие команды эффективно функционируют в глобальных компаниях и могут создаваться небольшими из них, особенно в ситуациях, когда существует необходимость руководителям осуществлять частые территориальные перемещения (выезжать на рабочие площадки, в командировки). Они могут создаваться на короткий срок или быть постоянными, такими как, например, операционные команды, управляющие компаниями виртуально. Отсутствие территориального ограничения позволяет членам команды одновременно работать над несколькими проектами и участвовать в нескольких виртуальных командах.

Основным преимуществом применения данного типа команд является соотношение между затратами на их функционирование и ожидаемым результатом, а также скорость командной работы в тех случаях, когда члены команды не могут лично друг с другом контактировать. Вместе с тем, следует учитывать, что виртуальной форме сотрудничества свойственны свои особенности, связанные с высокой вероятностью непонимания членов команды через разницу в культурно-социальной среде и морально-этических нормах, принятых в различных странах. Значительное влияние на отношения в команде осуществляет также достигнутый уровень информационных технологий как на глобальном, так и локальном уровнях.

9. Управленческая команда – командный менеджмент, то есть менеджмент, осуществляемый при помощи создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров разных уровней ответственностью за более широкий круг задач, чем за те, с которыми они могли б справиться лично. Для того, чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих командах разработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить пространство решений и давать в затруднительных ситуациях необходимые советы.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Для такой команды важным является наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, требования к которым делятся на три категории:

техническая, или функциональная, экспертиза;

навыки по решению проблем и принятию решений;

межличностные навыки (принятие риска на себя, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Данный тип команды занимает ключевую позицию в организации. Возглавляя, она несет полную коллективную ответственность за конечный успех или неудачи организации как перед акционерами или государством, так и перед сотрудниками. Увольнение такой команды тянет за собой другой сценарий изменений в организации.

10. Команда изменений (команда реформ, команда внедрения или резерв развития ) – рассматриваются как активный ресурс для прорыва организации на новый уровень развития и формируется при реализации запланированных или незапланированных значительных изменений. В определенных случаях под командой изменений понимается высшее руководство, которое отвечает за организацию и финансирование этих изменений. Иногда для этих целей создаются специальные проектные или параллельные команды, которые подключаются к процессам изменений в организации и являются каналами обратной связи относительно их результатов.

На эффективность команды изменений влияют три фактора (рис. 3.1).

Рис. 3.1.Факторы, влияющие на эффективность работы команды

Успешность организационных изменений и эффективность процедур управления ними во многом зависит от кадрового состава команды работников, которая обеспечивает разработку, внедрение и сопровождение этих изменений до самых низовых должностей. При формировании команды изменений необходимо выполнить два основных требования:

в ее состав должны войти представители всех или большинства ключевых (стратегических) подразделений организации, функционирование которых направлено на разработку и внедрение в ее деятельность реформ. Если данное требование не выполняется, то интересы отдельных подразделений не будут учтены и соблюдены при планировании организационных изменений, что нарушит результативность, целостность и комплексность политики реформирования организации;

в ее состав должны войти сотрудники, владеющие максимально благоприятными личностно-деловыми профессионально важными качествами. Универсальным критерием отбора работника в команду является способность к разработке реформ (организаторские качества) и наличие навыков внедрения нововведений (коммуникативные качества).

Численность команды изменений должна устанавливаться в зависимости от типа и объема работы, которую необходимо выполнять, и внешней среды. При этом следует учитывать такие закономерности:

чем больше группа, тем сильнее невидимое давление, приводящее к конформистскому поведению членов команды;

чем сложнее структура, тем ниже ее толерантность по отношению к членам, имеющим специфические взгляды, острее непринятие отклонений от установленной нормы;

значительная численность команды может лишить каждого из ее членов определенной осознаваемой роли и подавляет личность;

небольшая численность команды снижает ее стойкость и повышает уязвимость при внедрении изменений.

При формировании команды изменений следует подбирать не только высококвалифицированных профессионалов, а, прежде всего, личностей, умеющих и стремящихся работать в команде, поддерживать командный дух.