Помимо того, что в должностных инструкциях прописаны определенные права и обязанности сотрудников, в любой команде необходимо, чтобы каждый четко знал свою роль и выполнял свойственные этой роли действия.
Существует ряд критерий, определяющих закономерности распределения ролей в группах:
Роль определяет действия сотрудника с членами группы
Каждая роль подразумевает свои права и обязанности
В случае, когда членом группы не выполняются функции роли, случаются конфликты и сбои в работе
Группа работает на ура только тогда, когда все сотрудники честко знают свои роли и добросовестно исполняют свои обязанности
Когда меняется лидер - меняется распределение ролей
Человек может выполнять одновременно несколько ролей
Для того, чтобы достигнуть успеха в коллективной работе, необходимо избежать доминирования какой либо из роли.
Известные доктора Рэймонд Мередит Белбин и Рауль Шендлер выдвинули свои теории распределения ролей, которые в настоящее время активно используется в HR-практике.
По Шендлеру, ролевую динамику в команде можно представить так:
"Альфа" - независимый лидер группы, активный деятель. Уверен в себе, всегда стоит на первом месте, но при этом, связывает свою судьбу с жизнью группы.
"Бета" - так называемый эксперт-аналитик. Общается с группой путем общения с "альфой". Характеристика таких сотрудников - много знают, много умеют, но при этом нейтральны, безучастны, безэмоциональны. Обычно такие люди являются хранителями устоявшихся правил и норм.
"Гамма" - таких людей еще называют "амебами". Они пассивны и легко ко всему приспосабливаются, зачастую безответственны.
"Омега" - как правило, такие сотрудники - изгои. Они отстают от других из-за неумения или неспоспобности, неуверенности.
Исходя из теории Рауля Шендлера, человеку свойственно выполнять разные роли, в зависимости от ситуаций. В межличностных отношениях это может быть одна роль, в группе другая. А если в группе какой-то роли попросту нет, то работа группы будет неэффективной. Поэтому, чтобы в коллективе была налаженная работа, нужно соблюдать все внутренние механизмы групповых процессов. Если возникают недоразумения, необходимо выполнять следующие действия:
Помогать группе преодолеть бюрократические барьеры;
Минимизировать конфликты, недоверие и т.д.
Реализовать потенциал сотрудничества.
По мнению же Белбина, каждый выполняет несколько ролей, в зависимости от конкретного вида деятельности и общения с другими людьми. В какой из ролей реализуются сильные стороны человека, такую роль он и предпочитает.
Стоит учесть несколько факторов:
1) разные задачи лучше решаются людьми, успешно выполняющими соответствующие задачам роли;
2) люди склонны прилагать больше усилий в решении тех задач и выполнении тех ролей, которые они предпочитают;
3) люди стремятся к удовлетворенности в работе, поэтому если не добиваются успехов, то переходят на другое место.
По мнению Белбина, в каждой группе есть девять ролей, которые являются не стереотипами, а определенным стилем деятельности.
Роли, ориентированные на интеллектуальную деятельность:
Роли, ориентированные на практическую деятельность:
Нейтральная роль
Если в команде возникает конфликтная ситуация, руководитель должен правильно определять необходимые роли и организовывать совместную работу людей. Чем больше задач перед командой, тем важнее становится распределение ролей. Методика, выдвинутая Белбиным эффективна для какого-то конкретного проекта, а также при формировании новой компании.
Зачастую у руководителей нет осознанного понимания - какого сотрудника с какой ролью им не хватает. Есть такой принцип: "начни с себя". Он подразумевает, что менеджер по персоналу, прежде чем выбирать сотрудника на определенную роль, должен сначала сам для себя понять - какую конкретно роль он сам играет, а для этого:
Нужно задать себе несколько вопросов о своей деятельности, например: "Что, как и зачем я делаю?"
Пройти тест Белбин и предложить пройти его своим коллегам.
Хорошо, если менеджер по персоналу играет важные для группы роли, например "генератор идей". Но бывает и такое, что он оказывается вне команды - не знает задачи, стоящие перед командой, не разбирается во взаимоотношениях, происходящих в коллективе. Для того, чтобы получить определенное место в команде и авторитет у коллег, нужно ответственно относиться к своим обязанностям, а не считать, что роль в группе выдается "вместе с должностью". Именно это и есть главная и, увы, зачастую распространенная ошибка.
На основании исследований Рэймонд Мередит Белбин выделил 8 типов ролей, которые исполняет человек в зависимости от личных особенностей и качеств:
Председатель, Формирователь, Мыслитель, Исполнитель, Разведчик, Оценщик, Коллективист, Доводчик.
Следующий тест - «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить естественные для вас роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых вы предпочли бы отказаться.
Инструкция.
В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению. Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 балла. Проверьте, чтобы сумма всех баллов по каждому блоку не превышала 10.
Вопросы к тесту Белбина.
Блок 1. Какой вклад я могу внести в работу команды:
10. Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.
11. Я могу успешно работать с самыми разными людьми.
12. Генерация идей - моё врожденное достоинство.
13. Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.
14. Моя способность доводить всё до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.
15. Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.
16. Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.
17. Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.
Блок 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе:
20. Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за её соблюдением.
21. Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим её открыто.
22. Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.
23. Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.
24. Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.
25. Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.
26. Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.
27. Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.
Блок 3. Участие в совместном проекте:
30. Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.
31. Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.
32. Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.
33. Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.
34. Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.
35. Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.
36. Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признаётся всеми, кто меня знает.
37. На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.
Блок 4. Особенности моего стиля работы в команде:
40. Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.
41. Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.
42. Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.
43. Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.
44. Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.
45. Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.
46. Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.
47. Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.
Блок 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:
50. Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.
51. Мне нравится находить практические решения проблем.
52. Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.
53. Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.
54. Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.
55. Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.
56. Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.
57. Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.
Блок 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:
60. Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.
61. Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.
62. Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.
63. Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.
64. Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.
65. Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.
66. Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.
67. Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.
Блок 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде:
70. Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.
71. Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.
72. Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.
73. Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.
74. Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.
75. Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.
76. Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.
77. Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.
Ключ.
Перенесите свои баллы из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.
| Председатель / Координатор | Творец / Формирователь | Генератор идей / Мыслитель | Эксперт / Оценщик | Работник / Исполнитель | Исследователь / Разведчик | Дипломат / Коллективист | Реализатор / Доводчик | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 блок | ||||||||
| 2 блок | ||||||||
| 3 блок | ||||||||
| 4 блок | ||||||||
| 5 блок | ||||||||
| 6 блок | ||||||||
| 7 блок | ||||||||
| Итого |
Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо Вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую Вы можете переключиться, если Ваша основная командная роль занята в группе.
Расшифровка (ответы) к методике Мередита Бедлина.
| Тип | Характеристики личности | Вклад в работу команды | Допустимые слабости |
|---|---|---|---|
| Председатель / Координатор: | Зрелый. Уверенный в себе, доверяющий. |
Разъясняет цели и расставляет приоритеты. Мотивирует коллег, повышает в должности. |
Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая. |
| Навигатор / Формирователь: | Очень сильная личность. Общителен, динамичен. |
Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели. | Легко поддается на провокацию. |
| Генератор идей / Мыслитель: | Умный. С хорошим воображением. Неординарный. |
Предлагает оригинальные идеи. Решает сложные вопросы. |
Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды. |
| Наблюдатель / Оценщик: | Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции. Объективен. |
Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат. |
Недостает способности вдохновить остальной коллектив. |
| Работник / Исполнитель: | Консервативен. Дисциплинирован. Надежен. |
Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы. |
Негибок. Медленно реагирует на новые возможности. |
| Снабженец / Разведчик: | Экстраверт. Энтузиаст. Любопытен. Общителен. |
Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик. |
Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма. |
| Коллективист / Миротворец: | Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив. |
Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми. |
Теряется в острых ситуациях. |
| Человек, расставляющий точки над " i "/ Доводчик: | Сознательный. Беспокойный. |
Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки. |
Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия. |
Согласно теории Белбина, идеальный менеджер – тот, кто совмещает в себе все достоинства вышеперечисленных типов ролей и при этом лишен их недостатков, в силу противоречивости личностных характеристик не существует.
Но то, что недоступно одному человеку, может с успехом выполнить команда, личностные характеристики которых охватывают качества, необходимые для реализации всех 8 ролей. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек. Каждый человек может совмещать в себе несколько ролей, но, как правило, не очень много, обычно не более 2-3 ролей. Главное, чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает основу для эффективной работы команды в целом.
В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав на предмет 8 ролей по Белину. Возможно, что в команде не хватает сотрудника, играющего важную роль.
Классификация ролей в группе по Белбину (подробно).
Председатель (Координатор,Coordinator)
Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель - это сильное доминирование и преданность групповым целям. Стиль руководства командой Председателя - радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды . Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель - это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды.
Формирователь (Приводящий в действие, Shaper)
Предпринимательский тип. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер - динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя - оспаривать, мотивировать, достигать . Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.
Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся "политической сложностью", сдерживающей движение вперед.
Мыслитель (Plant)
Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением - человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Это яркие представители интеллектуалов-одиночек, и они часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Им свойственна прямота и честность в общении. Стиль Мыслителя - привносить инновационные идеи в работу команды и ее цели. Он склонен "витать в облаках" и игнорировать детали или протокол. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.
Оценщик (Monitor-Evaluator)
Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает - инспектор. Оценщик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. При этом члены команды, предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Оценщики достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать. Оценщикам может не хватать вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее Оценщики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях.
Исполнитель (Implementer)
Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде - организация работ . Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.
Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Очень эффективные организаторы и администраторы. Они могут иметь недостаток гибкости и не любят непроверенные идеи.
В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.
Разведчик (Исследователь ресурсов, Resource Investigator)
Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько "подбирать" фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика - создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды . При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они общительны, любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.
Коллективист (Team Worker)
Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды - чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса.
Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.
Доводчик (Completer-Finisher)
Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики - это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий "кавалерийским атакам". Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного - их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.
Тест Р.М. Белбина "Командные роли". Классификация ролей в группе.
5
Rating 5.00 (3 Votes)По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Многие менеджеры проектов сосредотачиваются на “технических” ролях, таких как проектировщики баз данных, специалисты по сетям, эксперты по пользовательскому интерфейсу и т.д. Все они важны, но нужно подумать и о ролях “психологического” плана, которые могут играть один или более участников команды. В данной статье рассматриваются некоторые наиболее известные подходы в этой области.
На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:
- роли, ориентированные на выполнение задач команды;
- роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
- индивидуальные роли (нефункциональные).
Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды <работали> и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.
Роли, ориентированные на выполнение задач команды
Определяет проблемы : определение общих задач группы.
Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.
Предоставляет информацию : предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.
Ищет мнения: запрашивает мненияотносительно обсуждаемого вопроса.
Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.
Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.
Роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды
Координирует: поясняет утверждения и показывает их связь с другими утверждениями, анализирует предлагаемые варианты.
Гармонизирует: улаживает споры и разногласия, акцентирует общность взглядов.
Ориентирует: помогает группе придерживаться плана, обнаруживает отклонения, предлагает процедуры для повышения эффективности работы группы.
Поддерживает-вдохновляет: высказывает одобрение предложений других участников, демонстрирует теплое и чуткое отношение к ним.
Сопровождает: последовательно продвигается по всем этапам вместе с командой, принимает чужие идеи, выражает согласие.
Индивидуальные роли (нефункциональные)
Блокирует: мешает работе группы, вызывая споры, оказывая неаргументированное сопротивление и несогласие. Позже возвращается к забытым вопросам.
Уклоняется от работы: дремлет, занимается посторонними делами, переговаривается с другими и т.д.
Отклоняется от темы: превращает обсуждения в личный разговор, разражается длинной речьюпо краткому вопросу и т.п.
Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:
- Председатель (chairman) – выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.
- Оформитель (shaper) – придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность “архитектора” или “ведущего проектировщика”, но главное то, что эта роль “воображаемая”. В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.
- Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название “провокатор” – человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.
- Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как “скептик”, уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.
- Рабочая пчелка (company worker) – превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка – это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.
- Опора команды (team worker) – поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль “дипломата”.
- Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.
- Завершающий (c·ompleter) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.
Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), членом PMI, специалистом в области управления проектами. Он выделяет 4 основные категории участников, различных по типу поведения. Это руководители (directors), “всеобщие друзья” (socializers), “личные друзья” (relaters) и мыслители (thinkers).
Руководители отличаются высокой работоспособностью и нацелены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся заниматься какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. “Всеобщие друзья” занимаются сбором информации, общением с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. “Личные друзья”, также как и “всеобщие друзья”, общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысливая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.
Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Следует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу – таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формирование корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.
У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Например, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. “Всеобщие друзья” предлагают большое количество идей, многие из которых нереализуемы. “Личные друзья” часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.
Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить “всеобщим друзьям” общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.
Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. В такой ситуации мыслители могут потеряться, руководители, наоборот, способны показать превосходные результаты. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.
В завершение статьи приводим сравнительный анализ рассмотренных подходов к распределению ролей в команды.
| Распределение Задачи – Команда |
Распределение по д-ру Белбину |
Распределение по Р. Баррере |
| Роли, ориентированные на выполнение задач | Председатель Оформитель Генератор идей Критик Рабочая пчелка Добытчик Завершающий |
Руководитель Мыслитель |
| Роли, ориентированные на поддержание работы команды | Опора команды | Всеобщий друг Личный друг |
| Нефункциональные роли | – | – |
Деятельность менеджера проекта направлена на извлечение максимальной выгоды из деятельности своих сотрудников. При этом следует избегать любого давления, чтобы сильные стороны участников команды могли быть раскрыты в максимальной степени и не превратились в слабости команды, а также развивать командный дух и навыки эффективных коммуникаций.
Распределение ролей в команде. Критическим фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между ее членами, т.е. распределение ролей в команде. Американские профессора Мескон, Альберт, Хедоури предлагают разделить все роли в команде на целевые и поддерживающие. Зная их, нетрудно составить схему распределения ролей в команде (рис. 16.1).
Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность прорабатывать и выполнять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли способствуют поддержанию и активизации жизни и деятельности команды. Рассмотрим подробнее каждую целевую роль.
Председатель (Chairman) - это главная роль. Этот человек выполняет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.
Координатор 0Coordinator) осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде, обобщает поступающие предложения.
Его главная задача - создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему ролевой вклад.
Обычно эту роль исполняет сам председатель.
Генератор идей {Ideas) разрабатывает новые идеи, решения, подходы. Он инициирует деятельность всей команды и может предложить весьма оригинальные и сложные идеи; без такого человека невозможно добиться ничего нового.
Информатор {Informer). Его задача - поиск и предоставление группе всей необходимой информации. Он разъясняет выдвинутое предложение, находит дополнительную информацию, необходимые факты, применяет собственный опыт в решении проблем команды.
Эксперт {Expert) высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно сопровождающиеся его оценкой.
Проработчик {Elaborator). Его роль - разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно принято.
Завершатель {Completor) обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение.
Рис. 16.1.
Наличие людей, играющих целевые роли, необходимо для обеспечения достижения командой своих целей. Каждая целевая роль несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно, чтобы один человек исполнял несколько ролей одновременно. Учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, их список может дополняться новыми или, наоборот, сокращаться.
Наличие игроков, играющих поддерживающие роли, не обязательно - выполнение этих ролей может сочетаться с выполнением других функций. Поддерживающие роли еще более зависят от особенностей команды, в частности от национальных особенностей. Так, большинство американских управляющих выполняет только целевые роли, а японские управляющие выполняют и целевые, и поддерживающие роли.
Рассмотрим основные поддерживающие роли.
Поощритель (Encourager ). Его задача - быть дружелюбным, отзывчивым, хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. Поощритель снимает конфликты между членами команды, создает гармонию и согласие.
Придающий форму (Shaper). Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а следит за его динамикой и поддерживает ее. Он создает обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.
Исполнитель (Doer) должен следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей. Он выполняет все, что организовали, придумали остальные члены команды. Он предан фирме, ему можно доверять.
Устанавливающий критерии (Purposing criterion) обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные (или процедурные) моменты (или оценивая решение команды).
Ответственный за внешние контакты (Ext contacter). Его задача - связать команду с внешним миром.
Многие люди сочетают в себе разные роли. В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в команду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориентируются на потребителя, тщательно анализируют свою деятельность. Такая команда мотивирована, действует заинтересованно.
Распределение ролей в команде происходит в соответствии с принципами - принципами компетентности и предпочтения.
Согласно принципу компетентности действенным можно считать такое распределение целевых ролей, при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась.
Члены команды предпочитают такие целевые роли, которые соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако временно они могут эффективно исполнять и те роли, которые от них потребует руководство.
Согласно принципу предпочтения действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее количество членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.
Ситуация, когда член проектной команды, идеально подходящий для определенной целевой роли, предпочитает другую роль, может грозить конфликтом.
Поэтому руководитель команды должен стремиться к достижению своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей и умения, и предпочтения своих коллег.
Перечислим отличительные характеристики неэффективных команд :
- равнодушие и негативное отношение друг к другу (люди разговаривают на отвлеченные темы, некоторые просто не принимают участия в разговорах и т.д.); заметная напряженность. Видно, что группа не заинтересована в задании и не сосредоточена на его выполнении;
- доминирование в беседе отдельных личностей, которые, однако, говорят часто не по теме. Никто не хочет тратить силы на то, чтобы группа начала действовать слаженно;
- отсутствие признаков того, что группа поняла свои цели или акцентировала внимание хотя бы на какой-либо одной. Наоборот, выясняется, что некоторые люди преследуют личные цели и эти цели полностью противоречат целям и всей группы, и других ее членов;
- пустословие. Люди не слушают друг друга, их мысли остаются незамеченными или отвергнутыми. Беседа не конкретна, многие высказываются только для того, чтобы произвести впечатление или оказать воздействие на кого-то. Некоторые люди считают, что руководитель или другие члены группы, критикуя их мнение, выступают в роли судей, поэтому они вступают в разговор очень редко;
- подавление различных мнений руководителем в силу того, что он боится конфликтов; иногда наличие разных мнений служит причиной публичной ссоры, в результате которой одна подгруппа начинает доминировать. Разногласия могут быть разрешены путем голосования, но при этом сильное «меньшинство» может продвинуть свое мнение, а слабое «большинство» не будет уверено в правильности решения вопроса даже в большей степени, чем до голосования.
«Тирания меньшинства» может проявляться и в том случае, когда один человек или маленькая подгруппа настолько агрессивны, что большинство сотрудников предпочитают подчиняться им для сохранения мира или возможности продолжать работу. Рассматриваются в основном мнения только агрессивных членов группы, так как менее агрессивные обычно молчат или после неудачных попыток больше не высказывают своих мыслей;
- начало работы еще до выяснения и решения проблемы;
- даже при распределении обязанностей остается неясным вопрос, кто и что должен делать;
- возможность наличия критики, которая, однако, носит уничижительный характер и создает напряжение. Она скорее похожа на личную ненависть, что раздражает членов группы. Иногда представленные кем-то идеи отвергаются без всяких аргументов, после чего уже никто не решается высказать какое-либо предложение;
- подавление, а не демонстрация личных чувств, поскольку согласно общему мнению это неприлично и, кроме того, создает атмосферу взрыва;
- склонность членов группы умалчивать о своей деятельности. Чаще всего обсуждение ошибок возникает после собрания, когда уже нельзя найти путь решения проблемы.
Английский ученый Мак-Грегор перечисляет несколько причин
возникновения неэффективных команд:
- 1) люди не знают, чего следует ждать от работы в команде. Опыт эффективной работы в команде у них невелик, поэтому они не представляют себе, что это может дать с позитивной точки зрения;
- 2) очень немногим известны факторы, влияющие на эффективную деятельность в команде;
- 3) неправильное представление о том, что эффективность группы зависит только от ее руководителя. Основа же действительной эффективности предприятия - это хорошие способности всех членов команды, а также критический анализ ими своей деятельности. Члены действительно хорошей команды могут прекрасно работать, не выбирая себе непосредственного руководителя.
Содержание командной роли образуется совокупностью требований, предъявляемых индивиду обществом. Командная роль определяется как совокупность действий, которые должен выполнить человек, занимающий данный статус в социальной системе; это нормативно-одобренный образ поведения, ожидаемый от каждого человека, занимающего данную позицию; хранящийся в сознании человека набор представлений о том, как он и другие должны вести себя в определенных обстоятельствах.
Распределяя функциональные задачи, команде необходимо ориентироваться на индивидуальные особенности каждого участника, исходить из присущей лично человеку роли, а также подбора функций под способности человека, а не наоборот, как это зачастую происходит в бюрократических структурах.
Распределение ролей в команде – довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой – так же важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ролей. Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.
Подбор людей в команду, как правило, осуществляется, исходя из имеющихся у человека навыков, знаний и опыта. Но для достижения успеха команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды.
В науке имеются различные подходы к распределению командных ролей в организации.
Работая вместе в составе одной группы, каждый из членов команды взаимодействует с другими ее членами и выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная - профессиональная роль , базирующаяся на профессиональных навыках и практическом опыте, которую он реализует, выполняя свои профессиональные функции. Вторая роль является командной , в основе которой лежат личностные данные. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих само содержание выполняемой функциональной роли.
Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбином (R. Meredith Belbin) в 1981-1993 годах. Было установлено, что каждый работник играет по меньшей мере одну, две, а возможно и три или даже четыре командные роли, которые являются вполне естественными.
М. Белбин начал изучение управленческих команд в 1970-е годы на базе Колледжа административного персонала в Хенли (Великобритания). Анализ управленческой деятельности осуществлялся через обобщение эмпирического опыта. М. Белбин анализировал успешные и неуспешные команды, как создаваемые в экспериментальных ситуациях в специально спроектированной для этого деловой игре – «Тимополия», так и работающие в реальных организациях.
Огромная популярность модели во много вызвана доступным диагностическим инструментарием – в первом же издании книги М. Белбин опубликовал собственный опросник, ключи и нормы к нему. Разработав модель, М. Белбин не остановился на достигнутом. В течение последующих десяти лет он продолжал исследования и консультационную практику, результаты которой вошли в книгу «Типы ролей в командах менеджеров», где исходная модель была несколько модифицирована.
М. Белбином был разработан тестовый опрос «Роли в команде», где он выделил следующие 8 командных ролей. Подробные характеристики этих 8 ролей и вопросник, который позволяет определить естественную роль в команде, а также те роли, от выполнения которых анкетируемый предпочел бы отказаться приведены в Приложении 2.
Необходимо отметить, что в равной степени важными для эффективности командной работы, перечисленные в Приложении 2 роли можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.
Например, мыслитель нужен в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта и требуются новаторские идеи. Далее возникает необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполняемые задачи (исполнитель). Успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формирователя. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерное проявление энтузиазма, отвлекающее от главных направлений деятельности команды в ее составе должен быть оценщик.
Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, тогда как благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.
Для того, чтобы команда извлекла максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей каждому ее члену должны быть известны особенности этих ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди данных ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить данный пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры сталкиваются с тем, что им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей и приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.
М. Белбин отмечал, что в равной степени важными для успеха команды является наличие всех ролей при условии использования их в надлежащие периоды времени и наилучшим образом.
Адекватное и гибкое ролевое распределение – это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешний и внутренних факторов.
Другим альтернативным ролевым подходом может выступать «Колесо команды» Марджерисона-МакКенна. Эта модель выделяет в процессе управления восемь рабочих функций: консультирование, новаторство, стимулирование, развитие, организация, производство, контроль, поддержание – а также одну всеобъемлющую область координации деятельности под названием «формирование связей», или «связи». В точном соответствии с восемью основными функциями фиксируются восемь типов индивидуальных предпочтений, или командных ролей:
· «докладчик–консультант»
· «новатор-разработчик»
· «исследователь-промоутер»
· «специалист по оценке и развитию»
· «координатор-организатор»
· «специалист по производству и доработке»
· «инспектор-контролер»
· «специалист по поддержанию достигнутого уровня».
Для «формирования связей» специфическая командная роль не выделена, поскольку считается, что этот тип деятельности может выполнять любой член команды с развитыми коммуникативными способностями.
Отечественной альтернативой моделям М. Белбина и Марджерисона-МакКенна является концепция Т.Ю. Базарова, которая содержит четыре ролевых позиции: организатор – администратор – управленец - руководитель.
Наряду с выделением роли члена команды необходимо выявить структуру личностных характеристик индивида, с помощью которых в дальнейшем можно избежать конфликтов в ходе взаимодействия членов команды. Одним из наиболее удобных, применительно к организационному контексту, инструментов, позволяющих сделать это, является типологический подход Майерс-Бриггс. урс мва
Подход, разработанный Кэтрин Бриггс и Изабель Майерс MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), основывается на учении К.Г. Юнга о типах личности.
Одним из немаловажным фактором является относительная простота и последовательность схемы, предложенной И. Майерс и К. Бриггс, и многообразие диагностических процедур, включающих, помимо MBTI, такие доступные и экономичные с точки зрения временных затрат средства, как включенное и внешнее наблюдение и полуструктурированное интервью.
Основой тестирования служит, как уже отмечалось, классификация Карла Юнга, разделившего в 1920 г. людей на различные группы по основным архетипам. Метод МВТI основывается на выделении четырех осей полярных личностных различий, три из которых – «экстраверсия – интроверсия», «сенсорность – интуитивность», «рациональность – чувственность» - основаны непосредственно на типологии К.Г. Юнга, а четвертая – «действующий – понимающий» - на оригинальных исследованиях И. Майерс.
В результате прохождения тестирования можно выявить присущий кандидату архетип. Авторы метода выделили 4 базовых архетипа, играющих существенно разные роли в жизни организаций. Архетипы имеют следующие обозначения: SP «Посредники», SJ «Организаторы» или «Традиционалисты», NF (Катализатор групповой активности) и NT «Провидцы». В Приложении 3 представлен тест и характеристика архетипов.
Как утверждают И. Майерс и К. Бриггс между этими четырьмя типами существуют своего рода «отношения дополнительности». Команда, в которой по той или иной причине не реализуются функции хотя бы одного вида, начинают испытывать в своей деятельности определенные сложности, которые могут привезти не только к трещинам, пробегающим между сотрудниками, но и расколу команды. Так что во всем должна быть «золотая середина».
При необходимости получения результатов повышенной надежности и валидности личностный индикатор Майерс-Бриггс удобно использовать в сочетании с тестами интеллекта (Амтхауэра, Айзека, Ровена и др.), 16-факторным вопросником Кеттела, методикой «Стратегия поведения в конфликтной ситуации» Томаса, цветовым тестом Люшера и другими.
Наряду с тестовыми опросами по выявлению командных ролей распределение ролевых функций может произойти в ходе беседы, где каждому члену команды подбирается своя роль. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания «командного духа». Чтобы сочетать «игровой момент» с ощущением индивидуального вклада в общее дело к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры.
Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому члену команды должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. урс мваТолько в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности, которая обычно существует в хорошо организованных и управляемых командах. К сожалению, приходится констатировать, что в командах с недостаточно высоким уровнем взаимной доверительности и открытости люди, которые могут откровенно говорить обо всем относящимся к их функциональным ролям, могут проявлять некоторую застенчивость, когда речь заходит об их личностных характеристиках. В подобных ситуациях компетентный лидер команды постарается урегулировать проблему с соблюдением определенного такта.
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. в книге «Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд» выделили факторы, определяющие роли в команде:
· Непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности.
· Взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами.
· «Склад ума» каждого члена команды и конкретные ситуации.
