Что такое команда, и чем она эффективна? Командная работа: слагаемые успеха

26.09.201927.05.2017

Это упражнение достаточно сложное и требует существенных временных затрат. В разных группах время выполнения упражнения может быть разным. Это зависит от того, насколько серьезно команда воспримет поставленную задачу и насколько высок уровень ответственности за команду в целом у каждого отдельного ее члена.

Теоретическое обоснование и подробное описание процедуры упражнения вы можете найти в книге Клауса Фопеля «Команда. Консультирование и тренинг организаций»40.

Во вступительном слове ведущему нужно обязательно подчеркнуть, что данное упражнение не является еще одной игрой на командное взаимодействие, что в нем акцент в первую очередь делается на содержательной стороне командной работы. Участники должны почувствовать свою ответственность за все происходящее в команде, начиная от определения ее целей и заканчивая анализом достигнутых результатов. Эта ответственность предполагает, что каждый участник открыто выражает свое личное мнение по поводу различных аспектов командной работы и что он имеет право требовать, чтобы это мнение учитывалось. Конечно, в уп ражнении не ставится цели отстоять именно свою точку зрения - команда должна договориться, но так, чтобы каждый чувствовал свой вклад в общее решение, ощущал, что его голос был услышан.

Для этого упражнения потребуются большой лист бумаги размерами примерно 1 метр на 3 метра, фломастеры и ручки для каждого участника. В центре листа рисуется прямоугольник 50 на 80 см. Задача, которую нужно решить участникам очень проста и сложна одновременно. Им необходимо сформулировать цель своей команды, причем эта цель должна быть максимально приближена к действительности, то есть игровой момент сводится к минимуму.

Отметим, что упражнение будет по-разному проходить в зависимости от того, в каких условиях проводится тренинг. Если группа собрана из людей, не взаимодействующих друг с другом в процессе своей трудовой деятельности, то «цель команды» для них будет заключаться в том, ради чего они пришли на тренинг и чего все вместе хотят достигнуть к его окончанию.

Если тренинг проводится в конкретной организации и участники являются членами одной команды (или должны таковыми стать), то они формулируют цель, которая стоит перед ними в их работе. Здесь нужно подчеркнуть, что цель команды как саморазвивающейся структуры и задачи, которые перед ней ставит руководство, - это несколько азные вещи. Цитируя К. Фопеля, можно сказать, что «ко- манда всегда находится в процессе уточнения собственной цели» (с. 234). Эту цель, какой ее видят участники в данный момент, и нужно сформулировать.

Соль игры состоит в том, что в ее процессе участникам нельзя разговаривать. Они могут делать схематические рисунки, записывать отдельные слова или предложения, выражать свое мнение с помощью жестов, но исключается возможность дискуссии в обычном ее понимании. Заканчивается игра тогда, когда участники приходят к общему видению своей цели и записывают ее в прямоугольнике, начерченном в центре листа.

Важный этап упражнения - подведение итогов. В какой степени команда справилась с поставленной задачей, говорит то, насколько каждый ощущает свой вклад в общее решение и насколько каждый согласен с записанной целью. Чтобы оценить это, ведущий проводит дискуссию, задавая участникам следующие вопросы: ?

Чувствует ли каждый член команды свою ответственность за результаты работы?

Сформулирована ли сейчас ясная цель, которая вдох новляет всех участников?

Были ли в процессе игры случаи конструктивного использования различий во мнениях?

Как это происходило, какие эмоции вызывало?

Есть ли члены команды, которые ощущают, что решение по большому счету, было принято без них? Если да, то почему это произошло?

Считают ли члены команды, что кто-то самоустранялся не участвовал в полной мере в решении задачи?

Какие чувства испытывают участники в данный момент?

Еще по теме «ОБЩАЯ ЦЕЛЬ КОМАНДЫ»:

§ 7. Цель и побудительная причина договора. - Обязательства без цели. - Простое сознание долга. - Мнимая цель. - Цель запрещенная. - О значении запрещенной цели по русскому закону. - Уничтожение договора с запрещенною целью и последствия уничтожения

В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач, тренинги командообразования и т.д. С чем же это связано?

Современный мир стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед людьми, год от года становятся все труднее. Для их решения требуются специальные знания и умения . Причем, основная сложность заключается в том, что для выполнения задания надо обладать самыми разнообразными качествами личности, знаниями и умениями.

Команда – это небольшая группа людей, занятых выполнением определенной задачи. При этом, участники группы имеют личную заинтересованность в успехе всей группы.

Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе. Если исполнитель в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки. Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы, а зачастую и вообще к провалу.

В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Команды строятся на основе определенных моделей командных ролей, к выбору которых в каждой конкретной ситуации надо подходить с особым вниманием.

Что такое работа в команде?

В настоящее время интерес к психологии малых групп очень велик. В различные области социальной практики поступает множество самых разнообразных запросов со стороны динамично меняющегося мира. Для решения возникающих задач требуются коллективные усилия людей. Спецификой современного труда становится работа в составе небольщих объединений.

В связи с этим, очень популярным стал термин «команда», который был заимствован из спортивного лексикона. Это было во многом связано практикой эффективного менеджмента.

Сейчас данный термин используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Умение работать в команде в совокупности с умением проявлять инициативу и отстаивать свое мнение считается признаком высокого профессионализма.

В чем отличие работы в команде и простого взаимодействия людей?

Просто взаимодействие в данном контексте – это всеобъемлющее сотрудничество людей, положительное отношение, распространяющееся на самые различные области. Работа в команде предполагает акцент на какой-либо конкретной задаче , которую необходимо выполнить. Вся деятельность команды так или иначе направлена именно на нее. Таким образом, команда - это сильно сосредоточенная единица работы.

Такие группы стали возникать очень давно в истории развития человечества. Одним из примеров может служить группа охотников, загоняющих дикого зверя. В случае командного взаимодействия происходит комбинирование вклада отдельных участников в единое целое.

Команда - это не просто сумма отдельных частей. Работающие вместе люди могут произвести работу, которая может количественно превосходить или качественно отличаться от работы, которую могут выполнить отдельно трудящиеся индивидуумы. Командой называют группу людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она должна обладать определенной структурой.

Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников , имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды, которые должны быть четко определены. Участники должны разделять поставленные задачи и нести за их выполнение ответственность. Часто решение поставленных задач связано непосредственно со служебными обязанностями. В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы.

Участники команды должны быть открытыми и честными друг с другом, готовы к противостоянию , связанным с тем, что члены группы обладают различным мировосприятием. Границы команды должны быть явно установлены.

Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды «здоровую» атмосферу взаимодействия, группа будет постоянно развиваться.

Примеры удачной и слаженной командной работы :

Что такое командная работа?

Командная работа (Teamwork) – это совместная целенаправленная работа специалистов, решающих общую задачу на основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща.

Её эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.

Команда должна состоять не менее, чем из трех человек – это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более. Команды, состоящие из малого количества участников (трех – четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти – девяти человек могут быть более эффективными. Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.

Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.

Наиболее важными для успешного командообразования считается определение способов распределения командных ролей и непосредственно связанная с этим оценка личностных особенностей членов команды для выстраивания эффективных композиций.

При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция – базовое качество человека . Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.

Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.

Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.

Работа в любой компании – это работа в команде . Но, к сожалению, нередко в коллективах происходят конфликты. Эти конфликты, несомненно, можно решить – в наши дни предлагается немало способов для налаживания отношений в рабочем коллективе. Но не все эти методы действенны. Командообразование и игры считаются одним из самых эффективных способов. Ведь именно в нестандартных ситуациях люди легче сближаются.
«Команда – это единый организм, объединяющий индивидуальности. В одиночку вы можете многое, вместе вы можете все!» Процесс создания и поддержки команды – это и есть сам смысл тренинга командообразования (корпоративных тренингов).

Корпоративные тренинги зарекомендовали себя как формула решения многих ситуаций, возникающих в организации работы с персоналом компании. Корпоративный тренинг позволяет увеличить продуктивность работы коллектива за счет повышения мотивации сотрудников, улучшения качества вырабатываемых ими решений и совершенствования взаимодействия в процессе работы. Корпоративное командообразование – это не только тренинг, но и совмещение оригинальных учебных занятий с отдыхом. Корпоративные тренинги командообразования помогут наладить отношения и искоренить многие проблемы в любом коллективе. Корпоративный тренинг по тимбилдингу наиболее эффективен, если:

Необходимо научить сотрудников работать слаженно и согласованно.
В компании происходят крупные реорганизации, слияния, набор или сокращение персонала.
Вам нужно наладить коммуникации между центральным офисом и регионами, между отделами или специалистами одного подразделения.
Необходимо разрешение конфликта руководителей и подчиненных в компании.
Нужно поддержать дружеские отношения в коллективе, дать возможность участникам узнать друг друга в неформальной обстановке.
В компании много новых сотрудников и их нужно адаптировать к сложившемуся коллективу.
Во время конференции или стратегической сессии, когда необходимо сделать общение участников более свободным, повысить атмосферу доверия в коллективе.

Основные аспекты понятия “команда”.

Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).

Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать:

количество участников (6 – 12)
наличие ясной цели и задач
совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда 1+1=3

СПРАВКА: Фасилитация – высоко профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей.

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня – когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение.

Такая команда характеризуется:

высоким уровнем навыков командной работы;
разделением лидерства, ротацией ролей;
высоким уровнем энергетики;
своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);
заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Атрибуты команды высшего качества:

общее видение, придающее значение выполняемой деятельности;
способность действовать в жестких временных рамках;
высокий уровень коммуникативной компетентности;
деятельность за границами “зоны комфорта”;
периодические проверки качества работы;
общая вовлеченность;
самостоятельная разработка путей достижения цели и совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Как создать эффективную команду?

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

Она состоит из двух или более человек.
Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.
Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
Для команды характерны сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние – то есть связи с другими командами и группами.
Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.
Команда периодически оценивает свою эффективность.

Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах:	Предпочтительнее работа в командах:
Для решения простых задач или «головоломок»	Для решения сложных задач или проблем
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
При наличии неустранимого конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

отобрать подходящих сотрудников;
отрегулировать численность команды;
совместно определить цели и задачи;
объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
договориться о групповых нормах;
помочь членам команды лучше узнать друг друга;
обучить членов команды;
установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
обеспечить поддержание командного духа;
заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Важнейшие этапы этого процесса.

Отбор подходящих сотрудников.

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи. Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого, определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды.

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля. Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n х (n- 1) / 2.

Например: из 10 членов команды вычитаем 1, умножаем на 10 равно 90, делим на 2 равно 45 взаимоотношений. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач.

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху. Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды.

Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость. Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру. Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является: предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее.

Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

удовлетворение личных интересов членов команды;
успешное взаимодействие в команде;
решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.
Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается, как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.
Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.
Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Формирование эффективной команды

Программа формирования эффективной команды призвана сформировать из сотрудников – настоящую команду. Технология построения программы учитывает законы развития групповой динамики малых групп, это предполагает как определенную последовательность упражнений, так и регулировку сложности заданий. Благодаря такому подходу, участникам предоставляется максимум возможностей для раскрытия и проявления своих личностных и организаторских качеств.

В процессе выполнения упражнений – в игровой, моделирующей форме отрабатываются различные аспекты внутригруппового взаимодействия:

распределение ролей;
выработка совместного решения;
ответственность в команде;
движение к общей цели;
лидерство;
поддержка в команде;
принятие решения в условиях ограниченного времени и т.д.

Отличительная черта программы: акцент в программе ставится на глубоком анализе полученного опыта и применении полученных навыков в реальных рабочих ситуациях.

Программу формирования эффективной команды рекомендуется проводить для достижения следующих целей:

Выработка эффективных способов взаимодействия в команде;
Решение коммуникативных проблем внутри коллектива;
Анализ и решение конфликтных ситуаций;
Эффективное распределение ролей и ответственности в команде;
Выявление лидеров, кадрового потенциала в коллективе.

Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда.

Такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях:

межличностном (взаимодействие членов команды);
управленческом (работа с менеджерами);
социальном (межгрупповом);
организационном (как продуктивная часть организации);
личном (понимание, мотивация, личностный рост).

Существует пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды:

Прояснить и согласовать обязанности каждого.
Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.
Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.
Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.
Задавать стандарты качества.

Как выбрать программу командообразования (тимбилдинг)?

Безусловно, определяющим фактором при выборе программы командообразования является цель мероприятия. Цель мероприятия задает формат, в котором будет проводиться вся программа. Если перед вами стоит такая важная задача как глубокий, серьезный анализ внутрикомандных отношений, улучшение бизнес – коммуникаций, формирования общего видения целей и ценностей, тогда необходимо использовать формат бизнес тренинга (раздел «Стратегическое командообразование»).

Часто цель программы командообразования – сплочение, неформальное общение, поднятие командного духа и отдых. В таком случае, больше подойдут активные командные игры, дарящие заряд позитива и хорошего настроения. Если перед вами стоит задача развития творческих способностей, поиска нестандартных путей решения задач, самовыражение – творческие программы идеально подходят для этого.

Конечно, в рамках одного мероприятии можно соединить несколько целей. Например, часть программы тимбилдинга может быть посвящена выработке миссии и общему видению целей, другая часть программы командообразования – активному отдыху и поднятию командного духа; ну и конечно, не забываем про праздничную часть с барбекю и зажигательной музыкой. Подробнее о разделах командообразования мы поговорим в следующем пункте «Корпоративный отдых».

Работа в команде имеет массу преимуществ. Особенно заметными такие качества становятся на контрасте с появлением лидеров, которые проявляя высокий уровень индивидуальных качеств, блестяще справляются со своими задачами, но при этом демонстрируют полное непонимание командных взаимодействий.

Вы узнаете:

Что такое слаженная команда
Преимущества и недостатки работы в команде
Как происходит организация и управление командой
Какие роли играют участники команды

Что такое команда

Для того чтобы добиться определенной эффективности коллективных взаимодействий, необходимо создать команду. Не каждый коллектив может стать командой единомышленников. Что подразумевается под термином «команда»? Это коллектив специалистов, которые дополняют друг друга своими навыками, знаниями и квалификацией, объединенных одним стремлением к решению коллективных задач, и при этом несущих личную ответственность за результат.

При работе в команде личные устремления уходят на второй план. Все участники команды, имея высокий уровень личной квалификации, должны обладать навыками взаимодействия с партнерами.

Все командные игроки ощущают зависимость от других членов коллектива, понимая, что результаты личной работы зависят от четкого выполнения своих функций другими участниками процесса. В связи с этим одним из важных командных свойств можно назвать равные права каждого и непрерывный процесс обмена информацией. Можно также выделить такую особенность как взаимная подотчетность участников команды. Взятые обязательства обуславливают доверие внутри коллектива и служат фундаментом успешного решения поставленных задач.

Основные принципы работы в команде

1. Коллективное принятие решений. В ситуациях, когда один участник командного процесса высказывает точку зрения, отличающуюся от коллективной, необходимо находить компромиссные решения в ходе переговорного процесса. Если же достичь взаимного согласия не удается, то принятие решений осуществляется в ходе голосования. Другими словами, команда в своей деятельности руководствуется мнением большинства. При этом никто из членов команды не может отстраниться от коллективных решений, если оказалось, что они столь эффективны.

2. Для формирования командных решений не имеют значение занимаемые должности, поэтому здесь не приветствуется стремление протолкнуть собственный взгляд на проблемные вопросы с использованием уровня своего положения в структуре организации. Все участники имеют одинаковые права, а, следовательно, их взгляды и обязанности имеют равное значение. Для командной работы имеют значение такие моменты как взаимоуважение и толерантность, но в тоже время никто из участников процесса не должен бояться допускать ошибки.

3. Совместную работу над решением командных задач следует понимать как уникальный шанс для повышения личной квалификации, а также для повышения уровня навыков и приобретения бесценного опыта. Такая деятельность дает возможность каждому члену коллектива для самореализации и проявления своих лучших качеств.

4. В конфликтных ситуациях следует обратиться к правилам нормального общения между людьми, независимо от ситуации. Излишняя эмоциональность вредит командной работе. Нельзя руководствоваться личными антипатиями или предпочтениями в отношении членов команды.

5. Члены команды должны выработать в себе умение конструктивного восприятия критических замечаний, а также способность к признанию и анализу совершенных ошибок. Но, с другой стороны, следует порекомендовать членам команды при обнаружении чужих ошибок профессионально и продуманно преподносить полученную информацию. Такой вариант будет больше способствовать продуктивной работе, чем простая критика.

6. Для многих людей особые сложности возникают с вопросом сдерживания собственных амбиций. Чрезмерную амбициозность и «звездную болезнь» нужно своевременно усмирять для достижения высоких командных результатов. Нужно донести до каждого члена команды мысль, что в случае командного успеха удовлетворение будет куда большим.

Права и обязанности участников команды

Обязанности :

Все члены коллектива должны направлять свои усилия и навыки для того, чтобы реализовать цели, которые стоят перед командой. Вопреки своим эгоистичным побуждениям необходимо делиться всеми новыми идеями и решениями, способными принести пользу участникам на их постоянном месте работы.
Все участники могут свободно выражать свои мысли и соображения по текущим вопросам руководству по месту основной деятельности независимо от данных обязательств.
Никто из членов команды не должен ставить под сомнение ценность деятельности в коллективе, даже несмотря на общую позицию по отношению к его предложению. Также каждый член группы обязан быть единомышленником своей команды и руководствоваться мнением большинства, пусть оно и противоречит его убеждениям. Исключительным случаем может считаться ситуация, в которой один из членов не желает отвечать за последствия принятого решения. В данной ситуации такая позиция отображается письменно в протоколе.
Все члены команды должны быть снисходительными к своим коллегам. Приветствуется строгая конфиденциальность в отношении информации о дискуссиях и принятых решениях, а также ограничение на использования ее в личных целях.
В команде все считаются равноправными участниками и поэтому должны быть объективными в суждениях и высказываниях по поводу идей своих партнеров.
Снисходительность и уважение друг к другу считаются залогом успешной и плодотворной работы в группе.
Никто не должен скрывать информацию, которая может быть полезной участникам группы для дальнейшей реализации поставленных задач.
На взаимное сотрудничество не должны влиять личные симпатии или антипатии к отдельным членам группы
Для благоприятной атмосферы в коллективе и плодотворного сотрудничества все члены команды должны установить между собой цивилизованные деловые отношения.

Права :

Быть свободным в своих высказываниях и суждениях, требовать подтверждения фактов и детального рассмотрения вопроса.
Требовать конфиденциальности и обязательств не придавать огласке мысли и высказывания, которые были озвучены во время групповой работы.
Получать достоверную и объективную информацию от всех участников команды.
Требовать защиты от разглашения своих мыслей и высказываний, которые могут причинить вред личности и профессиональной деятельности, а также негативно влиять на работу команды.
Требовать во время сотрудничества соблюдения установленных правил поведения и корректного отношения.

Сценарии игр, которые помогут «прокачать» навыки командной работы

За час игры вы узнаете о человеке больше, чем если бы провели с ним год в разговорах. Эту истину подметил еще древнегреческий философ Платон, и сейчас она так же актуальна.

В ходе игры вы выясните, в чем сильны сейлзы, а какие навыки им стоит «прокачать». Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказала, какие деловые игры следует проводить в компании.

Какие преимущества и недостатки имеет работа в команде

Работая вместе, можно решить вопросы, неподвластные одному члену команды.

Командная деятельность – гарантия решений, в которых максимально соблюдены интересы каждого из участников.

Взаимодействие профессионалов из разных отделов делает невозможным одностороннее воздействие вышестоящей руководящей инстанции на деятельность команды.

Групповая работа позволят минимизировать риски неправильно принятого решения и упущения важных фактов. Это можно выразить народной пословицей: «Одна голова хорошо, а две - лучше».

То, что может не заметить один партнер, обязательно заметит другой, поэтому командная работа это, прежде всего, предотвращение «производственной слепоты» и возможность решить на своем участке незамеченные проблемы.

Командная работа способна привлечь руководство различных уровней к взаимодействию.

Специалист с опытом командной деятельности, будет иметь минимум проблем со своими коллегами и другими отделами предприятия.

Командная работа способствует формированию деловых качеств, важных для взаимодействия в коллективе. Она помогает избавиться от эгоистичных взглядов, учит прислушиваться к мнению других и корректно вести дискуссию. Приобретенные качества оказывают большое влияние на общий успех компании.

Коллега, который сумел вести себя как командный игрок, получает значительное повышение, значимое не только для него, но и для всей организации.

У компании появляется возможность внедрить нестандартные идеи, возникновение которых в обычной ситуации маловероятно. На привычном рабочем месте сотрудник лишен возможности выйти за пределы своего мышления и узкой спецификации.

Командная деятельность – это возможность как для одного работника, так и для всего коллектива по максимуму реализовать свои творческие способности.

Крупным организациям коллективная работа позволяет выделить специалистов способных к нестандартному и рациональному подходу к задачам с помощью идей, не имеющих отношения к их прямым функциям.

Для малых и средних предприятий работа специалистов в группе – это возможность всестороннего использования их знаний, опыта и возможностей. Также общий потенциал группы позволяет заменить специалистов и сэкономить на вакансиях, содержание которых не может себе позволить данная фирма.

– Работа в команде требует времени для притирки и налаживания отношений между участниками, на что необходимо время. В процессе совместной работы также вырабатывается определенная форма сотрудничества.

– Иногда в командной деятельности можно наблюдать неповоротливость, которая обусловлена, прежде всего, количеством сотрудников и совместительством функций некоторых участников. Отсутствие пунктуальности и организованности негативно отражается на деятельности команды.

– Дискуссии, возникающие в работе и перерастающие в спор, из-за неумения отдельными сотрудниками обсуждать определенные вопросы, забирают время и ведут к командным разногласиям.

– Разные взгляды и мнения участников команды на одну и ту же проблему ведут к продолжительным спорам и отсрочке решения вопроса.

– Всеобщее поощрение сотрудника за проделанную работу по общим итогам стимулирует других коллег к проявлению трудолюбия и соперничества. Анонимность показателей сказывается на низкой работоспособности и возможности спрятаться за результатами более успешных коллег.

– При возложении на сотрудника каких-либо обязанностей в команде нужно учитывать его общую занятость и востребованность в другой деятельности. Непосильная нагрузка может негативно сказываться на общей работе команды. Объем заданий должен соответствовать возможностям и обязанностям, возложенным на каждого члена группы.

– Высказывание: «Верблюд - это лошадь, которую изобразила команда» не всегда говорит о неэффективности работы в коллективе и трате времени, поскольку постоянно требовать правильного решения от группы будет неправомерным.

Как происходит организация работы в команде

Этап 1. Адаптация включает обмен информацией и обсуждение существующих задач. Первое время участники команды общаются с настороженностью, происходит формирование ячеек из двух-трех человек. В ходе такой «притирки» образуется формирование правил поведения, приемлемых для всех. В течение этого периода нельзя ожидать высоких результатов командной работы.

Этап 2. Формируются объединения, включающие несколько человек в зависимости от интересов и взаимных симпатий. Параллельно идет процесс по определению несоответствий личностных мотивов и задач команды. Некоторые участники процесса могут делать попытки противодействия общим требованиям. Так определяется допустимый уровень проявления настроений и эмоций. Примером может служить эмоциональное швыряние документов и анализ ответной реакции.

Этап 3. Кооперация – это этап, когда участниками коллектива осознается собственное стремление осуществлять деятельность, направленную на решение общих задач. Здесь впервые возникают моменты открытости и конструктивности в диалогах, а также употребление по отношению к коллективу местоимения мы.

Этап 4. Нормирование деятельности подразумевает выработку правил и норм командной деятельности. В результате возникающей взаимной доверительности повышается уровень межличностных отношений.

Этап 5. Функционирование является этапом, когда становится возможным коллективное принятие эффективных решений направленных на достижение поставленных целей. В этот момент каждый участник команды получает и осознает личную роль в общем процессе. В коллективе проявляются и разрешаются конфликтные ситуации исключительно открытым способом. На этом этапе проявляется настоящее лицо команды с едиными для всех участников задачами. Этот процесс сопровождается привлекательным психологическим микроклиматом и формированием объективной организационной системы. Данный этап может рассматриваться как завершение создания работоспособной команды.

Что влияет на эффективность работы в команде

Оптимальный объем. Итог командной работы находится в определенной зависимости от количества участников (эффективность слишком малой либо чрезмерно расширенной команды минимальна).

Качественный состав. На итоговый результат оказывает внимание однородность коллектива (на практике лучшие результаты демонстрируют команды, составленные из участников различных полов и возрастов, но совпадающих по социальным критериям).

Конформизм. Мнения и деятельность участников коллектива подвергаются изменениям под реальным либо воображаемым воздействием команды. Общественное мнение является ценным эталоном для каждого участника, поэтому наблюдается полное приятие коллективных принципов.

Деиндивидуализация . Процесс снижения уровня самосознания, а также переживательное отношение к оцениванию даже в условиях, когда не фокусируется внимание на конкретном участнике коллектива.

Феномен смещения уровня риска. Команда способна принимать решения с более высокой степенью риска, чем каждый участник отдельно от группы.

«Огруппление» мышления. Участники коллектива концентрируются на решениях, которые гарантированно устроят команду, при этом могут отбрасываться вполне эффективные варианты.

Общественная леность . Учитывая принцип разделения ответственности на всех в одинаковой степени, допускается возможность выполнения своих функций с наименьшими усилиями.

Какие роли играют участники, работая в команде

1) «Рабочая пчелка». К этой категории относятся ответственные и трудолюбивые люди. Они дисциплинированны, обладают хорошим самоконтролем, что очень важно в межличностных отношениях. Достижение общих целей они ставят превыше собственных, всегда готовы работать в команде. В коллективе проявляют себя как бесконфликтные, терпимые к недостаткам и доверчивые сотрудники. Именно эта категория сотрудников определяет стратегию работы команды на основе поставленных целей и задач и выстраивает логическую последовательность для их достижения. Но даже при высокой трудоспособности «рабочих пчелок» показатели результатов проделанной работы будут не выше средних. Причиной этому является отсутствие гибкости и ценных идей в принятии решений. Такой недостаток наблюдается даже у интеллектуальных «рабочих пчелок», поскольку они консервативны и предпочитают больше действовать по схеме, любые изменения приводят их в тупик.

2) «Руководитель». Качества «руководителя» предполагают уверенность в себе, эмоциональную устойчивость и стабильность. Такие люди всегда спокойно относятся к возникшим проблемам, поскольку у них всегда есть стратегическое видение их решения. «Руководитель» способен организовать команду и скоординировать ее усилия для выполнения поставленных целей. Он всегда готов выслушать мнения всех сторон, оценить перспективность каждого предложения и сформировать на их основании общее мнение команды. Отсутствие творческого мышления восполняется у него решительностью и сильным характером.

Для «руководителя» основная мотивация в работе – это достижение цели. Люди с лидерскими качествами «руководителя» не обладают высоким интеллектом, обычно он находится в пределах 116 – 130 IQ. Более высокие показатели говорят об излишней рефлексии, что несовместимо с проявлением волевых и сильных качеств в характере. Лидер всегда способен адекватно оценить ситуацию, увидеть все сильные и слабые стороны подчиненных, он прекрасный коммуникатор и оратор. «Руководитель» умеет слушать людей, но в тоже время может попасть под негативное влияние и не проявить должную гибкость в решении вопроса. К психологическим недостаткам можно отнести отсутствие качеств мотиватора и способность быстро действовать в критических ситуациях.

3) «Мотиватор». Эти люди отличаются высоким энергетическим потенциалом, они практически ходят вприпрыжку. Энергетической подпиткой для такого человека является преодоление препятствий, это составляет цель в его жизни. Для достижения цели он обладает всеми качествами – напором, динамичностью и смелостью. Но в то же время такие люди достаточно беспокойны, раздражительны, склонны к постоянному недовольству и нетерпимы к другим, что иногда приводит к конфликтным ситуациям с коллегами и начальством. «Мотиватор» обладает лидерскими качествами для целевой аудитории, ему с легкостью можно доверить реализацию отдельного проекта.

4) «Генератор идей». Обладая богатым воображением и творческим потенциалом, он способен решать любые, поставленные перед ним задачи. На решение проблемы он смотрит в целом, а не на ее отдельные детали. Способен легко придумать и организовать новый проект, но по пути будет разрабатывать новые. Постоянно нуждается в поддержке руководства, поскольку он подвержен эмоциональной нестабильности из-за критики и нападок коллег. Зачастую это происходит от нежелания учитывать потребности коллектива, способствовать эффективному взаимодействию и достижению общих целей.

5) «Снабженец». Это энтузиаст, направленный на общение и исследование ресурсов. Его коммуникабельность позволяет легко управлять контактами и подталкивать деловую беседу в выгодном для себя русле. После общения за пределами команды «снабженец» поставляет новые идеи и информационные материалы, которые полезны для общей деятельности.

Недостатком участников команды такого типа: низкая эффективность одиночных действий, так как для «снабженца» важным мотивирующим фактором служат высокие оценки окружающих. Он склонен также расходовать рабочее время на посторонние дела и совершенно не годится для кропотливой, монотонной деятельности, из-за чего нередки конфликты с «рабочими пчелками». В тоже время такой типаж служит фактором, который придает ощущение реальности и защищает от застоев в рабочих процессах.

6) «Критик». Такой участник коллектива постоянно анализирует ситуацию. Для него большее значение имеет эффективная организация процесса, а не его участники – люди. «Критики» отлично прогнозируют развитие событий и отличаются рассудительностью. Примечательно, что критика со стороны таких людей не выглядит обидной для других участников коллектива, так как ее основой служит принцип «ничего личного». Важнейшая задача для «критиков» – это анализ выдвинутых идей. Их проницательность позволяет точно определить слабые и сильные моменты, а также обоснованно выразить свое мнение.

7) «Аналитик». Имеет способности позволяющие учесть различные факторы, и может аргументировано подвести коллектив к принятию эффективного решения. Недостаток «аналитиков» в отсутствии внимательного отношения к людям, а, следовательно, и в мотивации их для совершения определенных действий. Кроме того, чрезмерный интерес к деталям часто приводит к потере стратегического понимания. Нежелательно составление команды из группы «аналитиков». Более эффективным видится их взаимодействие с «мотиваторами» и «генераторами идей».

8) «Вдохновитель». Есть такие устоявшие выражения как командный игрок, душа компании и так далее. Все они являются характеристиками «вдохновителей». Это отзывчивые и уравновешенные люди, которые умеют слушать других, предотвращать возникновение конфликтных ситуаций и способствуют нормальному состоянию морально-психологического климата внутри коллектива. Вдохновитель может не только примирить конфликтующие стороны, но и придать коллективу дополнительную энергию для преодоления кризисных ситуаций.

Взаимодействовать с такими людьми легко для всех участников команды. Из недостатков присущих такому типажу можно отметить низкий уровень решительности, подверженность влиянию других. Кроме того, и сама цель команды может для «вдохновителя» иметь меньшее значение, чем люди. «Вдохновители» не очень хорошие руководители, но эффективные мотиваторы.

9) «Контролер». Эта роль присуща дисциплинированным участникам коллектива, которые чувствуют высокий уровень ответственности за результат. Таких людей можно назвать доводчиками проектов. Они обладают качествами, позволяющими доводить дела до логического завершения. Их отличает выносливость в условиях напряженной деятельности. Но, если «контролеров» посещают перфекционистские идеи о том, что можно достичь более высокого результата, то завершение работ может отложиться на неопределенный срок. Такие люди хорошо взаимодействуют с «мотиваторами», «снабженцами», «рабочими пчелками», но не находят понимания у «аналитиков».

10) «Специалист». Эта роль принадлежит членам команды, отличающимся узкопрофессиональными или редкими знаниями. Являясь экспертами, они очень важны для решения определенных задач. Такие люди больше увлечены профессиональными особенностями и мелкими деталями, чем общим делом, а в коллективе могут прослыть занудами.

Распределение ролей по методике «кельтское колесо»

Александр Морозов, коммерческий директор, Center

Для формирования команды предлагаю использовать методику «кельтского колеса», которая нередко применяется для диагностики коллектива. Она основана на условной типизации в зависимости от соотнесения сотрудника с одной из сторон света, каждой из которых соответствует определенный набор качеств. Так, «люди севера» способны управлять и вести за собой, «люди юга» сплачивают коллектив, отвечают за настроение в нем, «люди востока» генерируют идеи и выстраивают стратегию, «люди запада» претворяют план в жизнь.

Предполагается, что в эффективной команде должно поддерживаться равновесие всех четырех сторон. Конечно, трудно найти человека, строго соответствующего какому-то одному типу, - можно тяготеть и к двум-трем типам одновременно. Однако качества, присущие одному типу, могут доминировать, а свойства другого будут менее заметными.

Как правило, если сотрудник совмещает несколько ролей, на «кельтском колесе» они будут располагаться последовательно. Вполне посильны для одного человека функции лидера и драйвера команды. Если же сотруднику передать обязанности, свойственные противоположным ролям (например, финансист и разработчик продукта), стресс для него неизбежен. Самое эффективное соотношение функций, связанных с ролями, следующими друг за другом по кругу, - 33: 33: 33 (например, 33% - продавец, 33% - разработчик продукта, 33% - лидер).

Таким образом, оптимальный состав для креативной команды - два-три человека с различными функциями по «кельтскому колесу». Однако на практике чаще получаются команды более чем из десяти участников.

Оцените вероятность ошибок при формировании команды. Типичный просчет при наборе сотрудников в проект – это перекос в сторону какой-то одной роли. В моей практике был случай, когда в команду собрались 11 человек: восемь продакт-менеджеров, один руководитель, два продавца. Драйвера и финансиста в группе не было. Лидер координировал всех продакт-менеджеров, которые работали всего час в неделю, а сам трудился в круглосуточном режиме. При этом все хотели одинаковых преференций.

Управление командой согласно ее форме

Командный менеджмент выделяет следующие организационно-культурные составляющие командной деятельности:

1) Внешний контекст, который включает такие элементы, как:

– организационная составляющая;

– квалификация вышестоящих уровней основной компании в вопросах руководства командой;

– сложность и структура внешнего окружения;

– присутствие контролирующих структур и их качество;

– уровень неопределенности командных действий;

– периодичность и уровень стрессовых воздействий.

Описывая культуру определенной организации, следует учесть и такие факторы:

– уровень официальности в процессе осуществления деятельности;

– уровень подчиненности и инициативности подчиненных;

– определение основных принципов осуществления деятельности либо придание важности исключительно результатам;

– установленная важность соблюдения требований по распорядку рабочего дня, форме одежды и другим моментам;

– фундаментальность и протяженность по времени планирования деятельности.

2) Внутренний контекст описывается с учетом таких индикаторов:

– общепринятые командные нормы;

– варианты распределения власти;

– общая сплоченность участников;

– отличительные способы организации и осуществления руководящего взаимодействия (таких процессов как координация, налаживание внутренних связей, действия по разрешению конфликтных ситуаций, принятия решений, налаживание внешних связей);

– распределение ролей.

Нужно отметить, что работа по созданию команды – это процесс формирования ее культурного контекста, то есть, ее субкультуры.

На прохождение командных процессов влияют также характерные черты личного взаимодействия руководителя с участниками коллектива. Можно выделить некоторые характеристики, которые относятся к типу лидера. В понятие тип лидера можно отнести отличительные особенности, определяющие взаимоотношения лидера и подчиненных.

Коллективные споры: как искоренить конфликты между сотрудниками

Согласно наиболее современным концепциям лидерства принято выделять важность такой черты, как развитие подчиненными личных способностей к самоуправлению. Руководитель, которому присущи такие черты, может быть определен понятием «сверхлидер».

Типы руководителей:

2. Транзактор. Такой лидер, используя информационные системы и принципы коммуникаций, формирует особые взаимоотношения с подчиненными, способствующие эффективности работы и поддержанию собственного статуса;

3. Герой-визионер – лидер, влияющий на подчиненных силой личного убеждения;

4. Пассионарные личности – руководители, отличающиеся способностью вести команду за собой, предлагая ее участникам высокие цели.

Соотношение основных параметров команды (тип коллективных взаимодействий, организационно-культурная составляющая и тип лидера группы) дают возможность определить следующие формы команд:

1) «Комбинат». Формат такой команды предусматривает беспрекословное подчинение лидеру всех членов группы или рабочего коллектива. Это обусловлено общим страхом остаться без рабочего места или возможности исключения из группы, поскольку руководители такой команды обычно обладают внутри коллектива большим влиянием.

Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов

В команде работает четкая система иерархии, которая определяет ее стабильность и прочность. Действие каждого члена команды здесь предопределены его положением во внутренней иерархии. Руководитель обладает всеми полномочиями власти и самостоятельно принимает решения, которые могут быть достаточно жесткими. Он определяет правила и границы группового взаимодействия. Последнее слово в решении любых вопросов всегда остается за руководителем группы.

2) «Клика». Работа в такой команде основана на абсолютном доверии руководителю. Высокая квота доверия членов группы руководителю предоставляется за его компетентность и приверженность организации еще на стадии ее развития. Такому человеку члены команды не только доверяют, они готовы быть последователями и идти за ним как за руководителем с четким видением будущего.

В команде отсутствует жесткая иерархия, что сказывается на нестабильности системы и размытых границах самого руководства. Присутствие в группе «героя-визионера» может способствовать укреплению авторитета и харизмы руководителя. Создание такого дополнительного внутреннего руководящего звена помогает рационально распределять ресурсы команды, оказывать помощь ее участникам, но при полном и окончательном согласии самого лидера. Каждый член группы старается, прежде всего, реализовать собственные интересы, не руководствуясь при этом общими целями и задачами. Поэтому внутри такой команды существует большая конкуренция.

В кризисные ситуации команда может легко рассыпаться на мелкие группы. Эти моменты могут негативно влиять на деятельность группы и на достижение поставленных целей. Преимущество управленческой деятельности такого вида способствует развитию индивидуальной креативности, готовности всех членов группы к принятию инновационных решений, к постановке новых задач и созданию новых проектов. Вся информация, полученная командой, считается общим знанием и сохраняется внутри группы.

3) «Кружок». Внутри команды идет строгое распределение имеющихся полномочий с учетом всех формальностей и стандартов. Вся деятельность основана по установленным правилам, которые практически не меняются. Статусность является главным источником влияния. Критерии, определяющие принадлежность команды к данной категории, это предопределенность, параллельность и синхронность в действиях. Здесь все выполняют задачи согласно предписанию и движутся в одном направлении.

Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

Задача руководителя вовлечь каждого участника группы в процесс пока он не будет идентифицировать себя как часть команды. Каждый член группы чувствует защищенность и поэтому готов проявлять интерес к углублению знаний и автоматической отработке навыков. Все участники команды исполнительны и ответственны, что позволяет практически исключить вмешательство руководства в работу группы. Повседневная деятельность осуществляется без какого-либо контроля.

4) «Команда». Работа команды основана на открытом и доверительном обсуждении всех проблем, присутствует постоянный обмен информацией. Решение поставленных задач и целей происходит по мере необходимости. Концентрация команды на достижении определенных результатов, для этого подбираются соответствующие сотрудники и ресурсы, что позволяет в максимально короткие сроки добиться поставленной цели. Все этапы решения задачи и сроки ее выполнения контролируются лидером группы. Руководство и лидерство здесь основано на содействии взаимодействиям между всеми членами команды.

Правила работы в команде

Правило 1. Рабочие встречи и их пунктуальное посещение являются важным приоритетом. При отсутствии срочных дел и задач посещение совещания обязательно для всех и без опозданий.

Правило 2. Обязательства должны быть выполнены. Обязательно нужно решить задачу, если вы взяли ее на себя. Если вы знаете, что не сможете сделать определенную работу, то не стоит соглашаться на ее выполнение. Если возникают сложности с выполнением взятых обязательств, необходимо как можно раньше оповестить об этом участников команды.

Правило 3. Важно быть восприимчивым к новым идеям. Прежде чем высказывать скептические соображения о том, что кто-то уже пытался, но не вышло, следует провести конструктивное обсуждение вопроса с позиции как это может быть реализовано.

Правило 4. Не надо показывать пальцем или назначать виновных. Любой успех – это результат командных действий, а неудачи это шанс получить новый опыт, навыки и возможность исправить ситуацию.

Правило 5. Необходимо сохранять конфиденциальность. Когда случаются ситуации, что что-то не получается – это внутренний вопрос команды. Нельзя обсуждать команду и ее участников с посторонними, а уж тем более выносить на обсуждение других спорные ситуации внутри коллектива.

Информация об авторе и компании

Александр Морозов , коммерческий директор, Center. Занимается предпринимательской деятельностью более 12 лет. В портфеле - более 25 реализованных проектов, из них 14 - в сфере ИТ, остальные - в смежных областях. Более чем в 80 проектах привлек внешнее финансирование на этапе запуска. Специализируется на бизнес-моделировании и промышленном прототипировании. Center - проектная лаборатория, под управлением которой находятся бизнес-акселератор PRE-inc, консалтинговая компания «Центр», экспериментальная дизайн-лаборатория «Клуб «Бизнес как творчество» и несколько стартапов. Официальный сайт -www.center-game.com

В повседневном общении, из средств массовой информации мы часто слышим про командный дух, работу в команде. На Западе особое внимание на эту тему обратили с 80-х годов. Интерес к командному методу работы обусловлен тем, что такой подход помогает решать крупные задачи с лучшей эффективностью, повышает конкурентоспособность организации, позволяет вовлечь сотрудников в «общее дело», другими словами, достигается некая гармония между внешними факторами, трудовыми отношениями и результатами работы.

Понятие команды

Работа в команде — это не просто деятельность нескольких сотрудников. Понятие команды более содержательно. Как определить, существует она реально или только на словах? Первый фактор — это общая цель. Далее — равноправие и взаимозависимость участников. Иными словами, каждый вносит свой вклад, каждый делится поступающей информацией, каждый имеет одни и те же права и работа каждого зависит от работы другого. Следующий фактор (которого очень часто не хватает) — разделение ответственности за результат общей работы, независимо от того, удачный он или провальный.
Итак, команда — это объединение людей (сотрудников одной фирмы и/или привлеченных внешних специалистов), действующих совместно, разделяющих ответственность за результат, взаимозаменяемых и дополняемых на основе общих целей, равноправия и обмена опытом.

Стадии и принципы формирования команды

Формирование команды представляет собой длительный и кропотливый процесс. Его этапы имеют определенную последовательность:
1. Привыкание, совместное определение целей и формата поведения внутри коллективного образования. На этом начальном этапе сотрудники обмениваются информацией, присматриваются друг к другу, проходят «трения» в отношениях.
2. Группирование. Люди объединяются на основе общих интересов, симпатий, определяют внутригрупповые коммуникации.
3. Объединение. На этой стадии члены команды совместно принимают решения по достижению общих целей, вырабатывают стратегию.
4. Создание норм. Совместно разрабатываются правила и нормы взаимоотношений, решаются задачи. Этот этап рождает чувство общности.
5. Наблюдение и оценка результатов предыдущих стадий. Заключительный этап позволяет ставить масштабные цели, каждый член группы уже имеет собственную роль, может отстаивать свою позицию, открыто разрешаются конфликты, появляется командная субкультура.
Создание, формирование, развитие и даже роспуск любой команды — тяжелый и не терпящий спешки труд. В его основе следующие требования:
Каждый представитель команды должен знать и понимать поставленные перед ней цели.
Команда — это объединение специалистов, созданное для выполнения единой миссии компании, а значит, и ответственность за промежуточные и конечные результаты должна носить коллективный характер.
Права командного состава должны быть равными при условии, что каждый его «компонент» действительно будет принимать активное участие не только при решении своих индивидуальных задач, но и в общей трудовой деятельности.
Четкое обозначение обязанностей каждого члена команды, при этом открытая возможность их перераспределения и изменения в зависимости от постановки или выполнения задач.
Лидер объединения координирует действия ее участников, представляет их внешние интересы, но управление всей командой при этом должно осуществляться на основе общего мнения.
Каждый участник команды — это специалист в своей деятельности, поэтому важно постоянно поддерживать свой профессиональный уровень. В частности, чтобы при (пере)распределении обязанностей можно было применить не только существующие, но и вновь приобретенные знания и навыки.

Каждому своя роль

Видимый эффект командной работы будет получен только при межличностном общении, обеспечении взаимопомощи и прозрачности действий каждого члена команды. Показателями эффективности командной работы служат взаимопонимание и совместное достижение целей. Что влияет на успех работы?
1. Размер команды. По мнению психологов, оптимальный размер — от трех до девяти человек. При этом более комфортно принимать решения, обсуждать вопросы, слышать и учитывать мнение каждого члена команды. Больший состав вызывает осложнения в общении и достижении согласия, некоторые темы остаются незакрытыми. Как следствие, рождаются конфликтные ситуации, коллектив дробится на группировки.
2. Сплоченность. Внутригрупповые связи облегчают общение, снижают недопонимание, устраняют враждебность, недоверие и повышают производительность труда.
3. Распределение ролей. Это способствует грамотной постановке и эффективному выполнению задач. Любому участнику команды отводится своя роль в соответствии со способностями и возможностями. При этом важно не оставаться «актером одной роли», то есть каждый должен «примерить» разные роли ради перестраховки, взаимозаменяемости (например, для случая болезни одного из членов команды) и лучшей ориентации в ситуации в целом.
Поговорим о ролях подробнее.
«Стратег». Руководители такого типа мыслят глобально, их действия направлены на достижение результата. Их не интересуют как чувства и отношения людей, так и соблюдение правил и инструкций. Сотрудники-«стратеги» ориентированы на будущее, часто являются инициаторами нововведений. Им свойственно планирование, прогнозирование и разработка перспектив организации, быстрое утомление от рутинной работы. Они избегают детального изучения проекта, ценят компетентность. Такие люди обычно не обладают высокой эмоциональностью, жестки, равнодушны.
«Коммуникатор». Такие сотрудники направлены на творчество, чувства и отношения. Руководители такого типа решают организационные вопросы, управляют и манипулируют людьми, опираясь на их эмоции, интересы и чувства. Зачастую создают благоприятный внутриколлективный климат. Из такого коллектива редко уходят по своему желанию. Сотрудники-«коммуникаторы» ориентированы на собственную реализацию и содействуют в этом окружающим. В силу своей чувствительности часто оказываются в сложных ситуациях, что называется, меж двух огней.
«Пожарник». Личные установки направлены на риск, изменения, решение проблем. Руководители такого типа «тускнеют» в постоянстве и стабильности и, наоборот, «пестрят красками», когда дело касается неожиданного поворота событий. Всегда в курсе происходящих событий, их цель и награда — найти выход в трудной ситуации, девиз — «Только вперед!». «Пожарники» хорошо чувствуют настроения в межличностных отношениях и, доверяя собственному опыту, успешно предупреждают и решают конфликты. Пренебрегают нормами и обязательствами, но при этом активно участвуют в решении общих проблем и выдвигают собственные идеи по их устранению.
«Стабилизатор». Ориентирован на порядок, стабильность. Такие руководители отлично себя чувствуют в условиях постоянства, предпочитают действовать на основе четких прописанных норм и требуют того же от своих подчиненных, дотошны. В чрезвычайной ситуации могут потерять время, но восстановят деятельность по форме. Предпочитают финансовую стабильность в ущерб возможной прибыли. Сотрудники-«стабилизаторы» не любят риски, ответственны, последовательны, покорно следуют установленным правилам, соблюдают порядок подчинения, при этом будут успешны и в качестве руководителя. Следование инструкциям является одновременно их плюсом и недостатком.

Поддержание существующих отношений

Предложенными ниже рекомендациями вполне можно руководствоваться как при создании команды, так и в процессе обычной рабочей жизни.
Отзывчивость в помощи, содействии и обучении. Деятельность любой команды основана на коллективной работе. Это значит, что одиночное выполнение задач и самостоятельность в принятии решений в принципе недопустимы. Есть вопрос — задайте его на общем собрании, требуется помощь — обратитесь за ней. Неимение вопросов может означать отсутствие интереса, а покорное принятие ответа без уточнения — нерешительность. Просить помощи в цивилизованном обществе не стыдно: не ошибается лишь тот, кто ничего не делает! Если вина за неудачно выполненную задачу будет падать на одного сотрудника, начнутся сплетни, интриги, а в итоге это может привести к раздробленности внутри коллектива, появлению группировок. Как уже упоминалось ранее, каждому специалисту команды следует повышать свой профессиональный уровень. Также важно делиться приобретенными знаниями, навыками с остальными. Опыт и развитие должны сопровождать каждого «игрока», иначе его работа станет «тускнеть». Обмен опытом особенно актуален при вхождении в состав команды новичка.
Смелость в обсуждении общих вопросов. На фоне бурной деятельности команды вполне естественны частые собрания. Выступать с предложениями, открыто задавать вопросы и получать ответы должен каждый член команды. Молчаливое ожидание окончания собрания даже одного сотрудника недопустимо. В команде важно многостороннее обсуждение. Здесь же добавим, что каждому члену команды необходимо быть в курсе происходящих событий, важно не только получать, но и делиться информацией. Ну и конечно же, информация должна быть открытой.
Неформальное общение. В современных компаниях, особенно в коммерческих структурах, неформальное, дружеское и открытое общение — уже не редкость. В командной работе это позволяет лучше узнать партнера, а значит, использовать его идеи и способности, творчески решить проблему и в целом действовать совместно. При таком контакте допустимы даже шутки (но не насмешки в отношении сотрудника или его работы).

Заключение

Норм и предписаний, по которым можно было бы сразу создать идеальную эффективную команду, не существует. Любая команда живет и развивается на основе собственных проб и ошибок, но все-таки есть факторы, предопределяющие успех: удовлетворение личных потребностей каждого члена команды, реальное взаимодействие и решение поставленных задач. Работа в «стае» всегда интересней, плодотворней и энергичней, чем поиски решений в одиночку. Даже возникшие конфликты можно направить в правильное русло и правильно обыграть в пользу получения прибыли или меж личностного развития. Ведь, как мы все знаем, при желании и наличии смекалки любой недостаток можно превратить в достоинство.